nieuworganiseren.nu
Vredenburg 40
3511 BD Utrecht

Menu

De piramide op z’n kop

Performance management is volgens Rob Severens hét instrument om te zorgen voor goede resultaten van medewerkers en de business. Vroeger draaide dat allemaal om macht, controle en volgzame medewerkers en was het vooral een HR speeltje. Vandaag de dag gaat het over het ontwikkelen van talent. 

In deze blog zet Rob Severens van Van den Broek en Partners uiteen hoe hij kijkt naar de belangrijkste verschillen tussen het oude en het nieuwe beoordelen. En vertelt hij wat HR kan doen om performance management optimaal te faciliteren.

De organisatie

Nog niet zo lang geleden waren veel organisaties traditioneel en hiërarchisch ingericht. Ze kenmerkten zich door bureaucratie en trage besluitvorming. Medewerkers werden belemmerd door starre, vastomlijnde functies en over de muren van de eigen afdeling kijken was een unicum. Bovendien werd er door het management nauwelijks op de deskundigheid van de professional vertrouwd, wat creativiteit, innovatie en professionele ontwikkeling behoorlijk in de weg stond.

“Steeds meer organisaties schudden de overblijfselen van het Taylorisme van zich af”

Taylorisme verdwijnt

Dat is tegenwoordig wel anders. In een wereld waar nieuwe ontwikkelingen elkaar in rap tempo opvolgen, schudden steeds meer organisaties de overblijfselen van het Taylorisme van zich af. Het piramidemodel staat op zijn kop, rigide functiehuizen brokkelen af, het werken met rollen neemt toe, afdelingsoverstijgende samenwerkingsverbanden, al dan niet op projectmatige basis, en agile werken vinden steeds vaker plaats. Centraal staan dus de individuele kwaliteiten van de medewerker, gericht op de doelen van de organisatie.

Aan HR de schone taak om er voor te zorgen dat performance management op de visie, strategie en doelen van de organisatie is gericht en een integraal onderdeel van onder andere de strategische personeelsplanning, talentmanagement en duurzame inzetbaarheid wordt. Vraag jezelf dus af: ‘Waar willen we als organisatie naartoe, hoe gaan we dat doen, welk talent hebben we daarvoor nodig, wat hebben we al in huis en op welke outputresultaten willen we sturen?’

Het systeem

In het traditionele beoordelingsgesprek werd teruggekeken op de periode die achter je lag. Vooral om te bepalen of de betreffende medewerker dat hogere salaris of die betere functie wel had verdiend. Helaas voor de medewerker, lag de nadruk vaak op het negatieve en de verbeterpunten. Er werd een lijst met starre SMART (in de praktijk vaak vage) afspraken gemaakt en je kon er weer 365 dagen tegenaan. Tot de volgende jaarlijkse (vanuit HR verplichte) veroordeling.

Dit one-size-must-fit-all, papieren tijger systeem was in alle gevallen leidend, geïsoleerd van de rest van de processen binnen de organisatie. Alleen high potentials, de happy few, liepen tevreden een gesprek uit. Die werden wél gefaciliteerd in het behalen van hun doelen. Niet iedereen heeft talent, zo was de gedachte. Weinig motiverend dus, als je geen veelbelovend goudhaantje was.

“Niet benadrukken wat fout gaat, maar de juiste vragen stellen.”

Feed forward

Ik zie dat bij het nieuwe beoordelen juist de focus op talent ligt. Er wordt meer gekeken naar hoe iedere medewerker het beste op zijn kwaliteiten wordt ingezet en hoe deze kan worden geholpen om zijn (organisatie)doelen te bereiken. Maatwerk dus. Er wordt vooruit gekeken (feed forward) in plaats van achteruit (feedback). Waarderend Vernieuwen is hierbij een handig instrument. Niet benadrukken wat er fout gaat, maar de juiste vragen stellen. Waar richt je je aandacht op? Wat ga je meer of minder doen? Wat ga je anders doen om je doel te bereiken? En wat heb je daarvoor nodig?

(TIP: Download hier gratis het e-book Waarderend Vernieuwen)

magie

Naast iemand inzetten op en het ontwikkelen van zijn talent, is ook het creëren van intrinsieke motivatie voor de gemaakte afspraken belangrijk. SMART mag dan meetbaar zijn, MAGIE zorgt er voor dat een medewerker zich met de organisatiewaarden identificeert en eigenaarschap op zijn doelen neemt. Hoe je daar praktisch invulling aan geeft, kan per afdeling of zelfs individu verschillen. Denk maar eens aan de slogan ‘Alles voor een glimlach’ van Coolblue. Productmarketing vertaalt dat naar een gave verpakking, de klantenservice naar oprechte aandacht, een vriendelijke reactie aan de telefoon of een gevatte opmerking op Facebook. De vertaling is dus anders, maar het inspireert iedereen.

Tevens zie ik een toename in het geven van feedback met behulp van digitale systemen (denk aan gamification) en andere technologische ontwikkelingen die een bijdrage leveren aan de continue ontwikkeling van de professional. Met name voor Millennials en de opkomende generatie Z is dit een absolute must. Het communiceren via apps is voor hen immers een tweede natuur en sluit goed aan op de toenemende behoefte om plaats- en tijdsonafhankelijk te werken.

“Het stimuleren van een kortcyclische feedbackcultuur is essentieel.”

HR kan het management dus helpen bij een goede verbinding tussen de doelen van de business en de resultaatafspraken met de medewerker. Zo wordt performance management voor leidinggevenden een instrument om hun doelen te behalen. Het stimuleren van een kortcyclische feedbackcultuur is hierin essentieel, zodat medewerkers zich continu blijven ontwikkelen. Dit kan door middel van informele gesprekken on the job, maar ook door de inzet van digitale tools waarbij medewerkers feedback van leidinggevenden, collega’s, klanten en relaties krijgen. Afhankelijk van wat bij je organisatie past.

 De mens

Als ik kijk naar de mens in relatie tot performance management, dan had je vroeger duidelijk twee partijen: de leidinggevende en de medewerker. De leidinggevende had het ‘alleenrecht’ op beoordelen en controleerde vanuit zijn vaak negatieve mensvisie of de medewerker zijn werk wel goed deed. Van situationeel leiderschap had nog nooit iemand gehoord of het werd niet toegepast en coachen hoorde bij de therapeut thuis. Er werd vooral op basis van positiemacht leiding gegeven.

Die twee partijen zijn niet meer zo duidelijk te onderscheiden. Immers, steeds meer managers ruimen het veld in zelfsturende organisaties en het geven van feedback wordt steeds vaker bij ‘peer groups’ (collega’s, klanten en relaties) belegd. Natuurlijk hebben leidinggevenden hierin nog steeds een rol: namelijk het schetsen van de kaders en regelruimte en het ondersteunen en faciliteren van de medewerker om zo optimaal aan de individuele doelen, afdelingsdoelen en uiteindelijk de doelen van de business bij te dragen.

Nieuwe wegen

HR kan hier zowel de leidinggevende als de medewerker in ondersteunen. De leidinggevende mag leren om op een andere manier naar medewerkers te kijken (denk aan de sterke punten theorie van Marcus Buckingham), zorgen voor een veilige sfeer en aandacht hebben voor waardering en erkenning. Tegelijkertijd kan de medewerker worden uitgedaagd uit zijn reactieve rol te stappen, om vanuit zijn passie en talenten eigenaarschap op het resultaat te nemen en hier proactief naar te handelen. Natuurlijk schets ik in dit artikel beide uiteindes van het spectrum en is het niet realistisch om van de ene op de andere dag op een volledig nieuwe manier te gaan beoordelen. Daarom is het goed om te kijken wat bij jouw organisatie past. Er is immers geen one-size-fits-all manier voor het nieuwe beoordelen.

redactie

redactie

De redactie van nieuworganiseren.nu is altijd op zoek naar mooie verhalen. We helpen auteurs om hun verhaal voor het voetlicht te brengen. We schaven en poetsen, totdat er een verhaal staat dat raakt.

X

Word lid van nieuworganiseren.nu

Dit artikel wordt je gratis aangeboden door nieuworganiseren.nu. Steun ons en word lid van de coöperatie. Je krijgt dan bovendien gratis toegang tot de Bende van Hoe en korting op bijeenkomsten en boeken.

Laat een bericht achter







Send this to friend