Een écht winnend team
Onderdeel zijn van een hecht team geeft energie en vertrouwen, schrijft Dirk-Jan de Bruijn. Dat ondervind je vooral als je in een team zit dat niet zo functioneert.
In de afgelopen jaren heb ik in behoorlijk wat directie- of managementteams mogen opereren. Vaak met veel plezier. In een goed functionerend team speel je elkaar heel gemakkelijk de bal toe en dien je zo het gemeenschappelijke belang. Je creëert met elkaar publieke waarde en vindt je eigen hertogdom niet belangrijker dan het totaal. Omdat je dezelfde taal spreekt en aan een half woord genoeg hebt.
Maar onlangs had ik een iets andere ervaring. Het directieteam waarin ik opereerde functioneerde moeizaam; er werd heel veel gesproken, maar weinig afgesproken. Energieslurpende discussies!
Alle reden dus om eens in je eigen spiegel te kijken: wat zou ik anders moeten doen. En om nog eens te neuzen in de literatuur. Zo las ik het toegankelijke boekje van Patrick Lencioni, De vijf frustraties van teamwork, over hoe je van een team een écht winnend team kunt maken. Een absolute aanrader, want dat boekje geeft in de kern weer wat de frustraties van teamwork zijn. En hoe je die kunt vermijden. Het begint bij de aan- of afwezigheid van vertrouwen. De wortel hiervan ligt in wezen bij diegenen die niet bereid zijn om zich binnen de groep kwetsbaar op te stellen. Teamleden die in niet in alle openheid hun fouten en zwakheden toegeven, maken het onmogelijk om een basis van vertrouwen te leggen. En dat zet de toon voor de tweede kwaal: angst voor conflicten. Teams waarin het aan vertrouwen ontbreekt, zijn niet in staat om zich over te geven aan ongeremde debatten over ideeën. In plaats daarvan beperken ze zich tot versluierde discussies en commentaren. Praten met meel in de mond dus. Of niet het achterste van je tong laten zien. Die afwezigheid van gezonde conflicten vormt de basis van de derde frustratie van teamwork: gebrek aan persoonlijke betrokkenheid. Wanneer teamleden in de loop van open debatten geen lucht hebben kunnen geven aan hun meningen, engageren ze zich zelden of nooit en committeren ze zich ook niet of nauwelijks aan genomen besluiten. En door dit gebrek aan échte betrokkenheid en engagement gaan teamleden verantwoordelijkheid ook mijden. Ze zullen elkaar niet of slechts aarzelend ter verantwoording roepen. En daardoor wordt weer een omgeving gecreëerd waarin de vijfde frustratie kan ontstaan: te weinig aandacht voor resultaten. Dat doet zich voor als het individuele belang – denk aan je eigen ego, carrière, erkenning – of de belangen van het eigen koninkrijk voorrang krijgt boven de teamdoelstellingen.
Dit alles onderstreept dus maar weer eens hoe belangrijk het is om met veel aandacht een team samen te stellen. Een team waarin je elkaar versterkt en waarbij je ook trots bent op dat team. Domweg omdat het gewoon leuk is en je ook nog eens succesvol bent. Nog los van het voorbeeldgedrag dat je daarmee afdwingt in de rest van de club. Want realiseer je maar eens wat het effect is van een team dat elkaar de tent uitvecht. Fnuikend! En dat gaat wel ten koste van die publieke waarde die je als organisatie moet creëren. En daar waren we toch van?
Bestel het boek bij Managementboek.nl
