BK Bodem

Vorig jaar fuseerde BK Bodem met branchegenoot UDM. Het ingenieursbureau greep de fusie aan om de organisatie op een 3.0-manier in te richten.

BK Bodem is het grootste onderdeel van BK Ingenieurs, een allround ingenieurs- en adviesbureau met zo’n 250 mensen in dienst. BK Bodem houdt zich voornamelijk bezig met bodemonderzoek en bodemsanering. In 2011 fuseerde het bedrijf met branchegenoot UDM, waardoor het een landelijke dekking kreeg. Directeur Barry Calf greep de fusie aan om een transitie in de organisatie te bewerkstelligen waardoor de verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie kwamen te liggen. ‘UDM was sterk hiërarchisch georganiseerd,’ vertelt hij. ‘Ik ergerde me aan het feit dat er weinig gebeurde met de ideeën die de mensen in de organisatie hebben. Ik wil organiseren op basis van vertrouwen, niet op basis van opdracht en controle.’

Aanpak

De feitelijke transitie vond plaats in minder dan een maand tijd. Om te beginnen formeerde Calf in overleg met zijn adviseurs Peter Hartkamp en Edwin de Bree een kernteam van medewerkers dat allereerst ging nadenken over waar de organisatie voor staat en voor gaat. Dit leidde tot een duidelijke keuze voor een aantal klantgroepen en de vorming van teams per klantgroep. Ook formuleerde het kernteam een aantal richtinggevende principes, bijvoorbeeld dat medewerkers van BK Bodem op een integere manier met elkaar en met de klant om dienen te gaan. Daarnaast werden er afspraken gemaakt over wie welke beslissingen mag nemen. Dit op basis van impact: raakt een beslissing het hele bedrijf, dan moet het hele bedrijf daarover kunnen beslissen. Raakt hij alleen een individuele medewerker, dan kan die medewerker daar ook zelf over beslissen. Beslissingen komen op democratische wijze tot stand, waarbij elke medewerker (dus ook de directeur) één stem heeft. Tijdens dit hele proces maakte het kernteam verschillende keren een rondje langs de zes vestigingen.

Vervolgens was het de beurt aan de verschillende klantteams in de vestigingen om zelf verantwoordelijkheid te nemen voor hun omzet en winst. Dit deden ze door zelf een begroting op te stellen, die, tot grote verrassing van Calf, ‘vele malen uitdagender was dat als ik hem zou hebben opgesteld.’ Eén vestiging maakte in 2011 verlies en Calf stelde de medewerkers daarom een ultimatum: als de vestiging eind 2013 nog steeds in de min zou staan, dan zou zij gesloten worden. ‘Ze pakten het meteen op; het is nu een van onze best renderende vestigingen. Dat is misschien wel de belangrijkste boodschap: mensen zijn wel degelijk ambitieus en bereid om hun nek uit te steken, als ze de kans maar krijgen.’

Momenteel bevindt BK Bodem zich in de fase van borging: de structuur zoals die is neergelegd wordt geconsolideerd en bestendigd. De meeste medewerkers lijken in elk geval weinig moeite te hebben met de nieuwe manier van werken en bloeien helemaal op. Zij benaderen potentiële klanten veel actiever – soms te actief! – en nemen zelf verantwoordelijkheid voor hun werk en de organisatie. Een mogelijke volgende stap is om de hele BK Groep op een andere manier te organiseren.

Principes

Bij een succesvolle transitie van BK Bodem naar nieuw organiseren of organisatie 3.0 is een aantal principes aan het werk:

- Transparantie: informatie over bijvoorbeeld omzet en winst moet voor alle medewerkers inzichtelijk zijn. Alleen dan kunnen ze de juiste beslissingen nemen.

- Beslissingen op het juiste niveau: als je wilt dat medewerkers betrokken zijn en verantwoordelijkheid nemen, moet je ze ook beslissingen laten nemen over zaken die hen raken. Dat betekent: beslissingen worden daar genomen waar zij impact hebben.

- Waar ligt de macht? In veel organisaties is niet duidelijk waar de macht ligt. Formeel hebben medewerkers inspraak, maar in de praktijk hebben zij vaak niets te vertellen. Een van de principes van Organisatie 3.0 is expliciet te maken waar de macht ligt en wie waar over beslist.

Resultaten

Hoewel BK Bodem nog maar een aantal maanden bezig is met de nieuwe manier van werken, zijn er toch al opmerkelijke resultaten te melden:

- groter bewustzijn bij de medewerkers over omzet, winst ed.;

- een actievere marktbenadering door iedereen;

- grotere betrokkenheid van medewerkers bij de organisatie;

- een groei van het resultaat in het eerste kwartaal van circa 100.000 euro.