Emesa groeit hard, zo hard dat de structuur de groei niet bij kon houden. Met behulp van een nieuwe besturingsvorm wist het bedrijf dit in goede banen te leiden.

Emesa is marktleider in Nederland op het gebied van online veilingen van vakanties (onder meer VakantieVeilingen.nl). In 2008 telde het bedrijf zo’n 15 medewerkers en maakte het een omzet van drie miljoen euro. Na een fase van langdurige en intensieve groei realiseert Emesa inmiddels met zo’n 175 medewerkers een omzet van meer dan zestig miljoen euro per jaar.

Door de stormachtige groei van Emesa werden in 2008 steeds meer scheurtjes zichtbaar in de organisatie, die tot dan toe ad hoc en informeel was ingericht. Er kwam steeds meer op het bureau van mede-oprichter en directeur Marcel Beemsterboer terecht, waarmee zijn beschikbaarheid de ‘bottleneck’ werd voor de organisatie. Via innovatienetwerk Syntens kwam Beemsterboer in contact met een groep collega-ondernemers, die onder begeleiding van Realize! met elkaar in gesprek gingen over de verschillende fases in de groei van hun ondernemingen.

De uitdaging waar Emesa voor stond, was dat het door de explosieve groei niet langer in staat was het gewicht van het eigen succes te dragen. De flexibele en informele manier van organiseren die tot dan toe een kracht was geweest, werd nu in toenemende mate een bedreiging. Beemsterboer besloot op zoek te gaan naar een manier om meer duidelijkheid en structuur te scheppen in de interne organisatie en communicatie: ‘Je wilt niet alles dicht regelen,’ aldus Beemsterboer, ‘maar wél duidelijkheid en verantwoordelijkheid geven zodat je door kunt blijven groeien. Maar hoe doe je dat?’

Realize! stelde een aanpak voor op basis van stapsgewijs delegeren, heldere rollen en verantwoordelijkheden, en korte, gefocuste overleggen waarin knelpunten direct werden vertaald naar actie. Dit op basis van holacratie, een besturingsvorm voor organisaties die gebaseerd is op de sociocratie, agile en getting things done. Dit gebeurde kort voor de zomervakantie, een periode die voor Emesa traditioneel het drukste en belangrijkste is. Nu starten was een risico, maar langer wachten was ook geen optie. Beemsterboer: ‘Er móest snel structuur gecreëerd worden om in die twee maanden niet uit de bocht te vliegen.’

Drie jaar later kan geconstateerd worden dat de nieuwe structuur niet alleen Beemsterboer heeft weten te ontlasten, maar dat deze ook voldoende schaalbaar is gebleken om de groei van 15 naar 175 medewerkers te kanaliseren. In de afgelopen jaren heeft Realize! naast het bouwen van deze dynamische structuur ook ondersteund op het gebied van strategieontwikkeling, cultuurverandering en management development. Elke fase kent immers andere vragen en uitdagingen!

Kijk voor meer informatie over Emesa op www.emesa.nl

Holacratie is een nieuwe manier van het inrichten en besturen van organisaties waarbij de nadruk ligt op zelforganisatie en het ontwikkelen van collectieve kennis en creativiteit. Het vormt een antwoord op

Holacratie (holacracy) is een besturingssysteem voor de organisatie, waarbij flexibiliteit en aanpassingsvermogen ingebed worden in het hart van de organisatie. De naam verwijst naar besturing door de ‘holarchie’, of de natuurlijke structuur van de organisatie.

Het holacratische besturingssysteem bestaat uit drie elementen:

• een organisatiestructuur;

• een overlegstructuur;

• een drietal principes voor dynamische sturing.

De holacratische organisatiestructuur bestaat uit zelf-organiserende cirkels die dubbel-gelinkt zijn met elkaar. De dubbele link bestaat uit een ‘lead link’, die stuurt op resultaten, en een ‘representative link’, of kortweg ‘rep link’, die zorg draagt voor de gezondheid van de cirkel. Zelf-organisatie geschiedt via de overlegstructuur, waarin onderscheid wordt gemaakt tussen het operationele proces (het werk) en het beleidsmatige proces (de organisatie van het werk). Operationeel kent elke cirkel daarom korte dagelijkse updates en een wekelijks werkoverleg waarin op effectieve wijze wordt afgestemd over de inhoud, door informatie uit te wisselen en door operationele besluiten te nemen.

Naast de dagelijkse updates en werkoverleggen komt de cirkel op minder frequente basis (bijv. maandelijks) bijeen voor het roloverleg. In dit overleg staan het formele beleid en de rollen en verantwoordelijkheden centraal. Deze worden via Integratieve Besluitvorming  gecreëerd, gewijzigd of geschrapt. Het doel is om de actuele spanningen op werkbare wijze te adresseren, in overeenkomst met de drie principes van dynamisch sturen:

1. Besluiten worden gebaseerd op actuele spanningen (wat is, niet wat als);

2. Elk besluit kan op elk moment herzien worden;

3. Het doel is een werkbaar besluit, niet het ‘beste’ besluit (want dat ontstaat gaandeweg, als nieuwe informatie wordt geïntegreerd in het besluit).

De combinatie van deze drie principes neemt veel ‘ruis’ weg en helpt de organisatie om snelle, werkbare besluiten te nemen en vervolgens op basis van actuele gegevens bij te blijven sturen. Het onderscheid tussen het werkoverleg en het roloverleg maakt een meer gefocuste en effectieve overlegcultuur mogelijk, waardoor de kwaliteit van zowel het operationele als het beleidsproces sterk verbeterd worden.

Holacratie is mede ontwikkeld door Brian Robertson, een directeur van een softwarebedrijf, die het eerst in zijn eigen bedrijf toepaste. Het is losjes gebaseerd op zowel de sociocratie als ‘agile development’, een praktijk die bekend is uit de wereld van de open source-beweging, waarbij gebruik gemaakt wordt van collectieve kennis en creativiteit in een open netwerk. Daarnaast vormt het boek van David Allen, Getting things done, een belangrijke inspiratiebron.

In het filmpje hieronder legt Robertson uit hoe holacratie kan helpen om de juiste informatie te filteren uit de enorme brij aan data die op ons af komt en hoe we de juiste beslissing kunnen nemen.

http://www.youtube.com/watch?v=EPVR-oqvC_g

Meer informatie: http://www.holacracy.org/

Breman sponsort sinds jaar en dag SC Genemuiden

In 1925 begon Tijmen Breman in Genemuiden een rijwielherstelbedrijf. Het bedrijf zou uitgroeien tot een van de grootste installatiebedrijven van ons land met een bijzondere organisatiestructuur.

Lang voordat bedrijven beweerden dat ‘het personeel hun belangrijkste kapitaal’ was, bracht Breman dit, vanuit christelijk-sociaal oogpunt, al in de praktijk. Reind Breman, een van de vijf zonen van Tijmen, bedacht in 1971 dat medewerkers mee moesten delen in de zeggenschap en in de winst van het bedrijf. De medewerkers hebben nog steeds evenveel zeggenschap als de aandeelhouders en zij delen ook nog steeds volop in de winst.

Breman Structuur

Binnen Breman Installatiegroep (39 bedrijven, 1500 medewerkers) is Breman Structuur het hoogste orgaan in de medezeggenschapstructuur van de Breman Installatiegroep. Hierin hebben drie directieleden zitting:

• Eén directielid namens de aandeelhouders.

• Eén directielid benoemd door de Vereniging Werknemersbelangen Breman (VWB), namens de werknemers.

• Eén directielid, gecoöpteerde, benoemd door beide andere directieleden.

Besluitvorming vereist unanimiteit van de directie van Breman Structuur. Breman Structuur bezit prioriteitsaandelen in Breman Topholding en Breman Beheer. Daarmee is de medezeggenschap gewaarborgd voor alle beslissingen in de bedrijven. De gecoöpteerde borgt in de stemming binnen Breman Structuur de evenwichtigheid van besluitvorming; in geval van een zeer nipte meerderheid voor een besluit, kan hij ervoor kiezen om partijen te verzoeken hun mening te her overwegen en een voorstel te ontwikkelen dat meer draagvlak heeft in de organisatie. Deze keuze kan gemaakt worden door tegen te stemmen en daarmee de vereiste unanimiteit te voorkomen.

Zelfstandigheid

De bedrijven binnen de Breman Installatiegroep hebben een grote mate van zelfstandigheid en verantwoordelijkheid. Aandeelhouders, directie en ondernemingsraad (OR) bepalen gezamenlijk het beleid. Binnen een bedrijf worden investeringsvoorstellen beoordeeld door de directie en OR. Pas nadat zij het samen hierover eens zijn, wordt het voorstel ingediend. Besluitvorming hierover vindt plaats door de aandeelhouders en bedrijven die dit hebben gedelegeerd aan de Algemeen Manager van de Breman Installatiegroep.

Benoemingen

Binnen de bedrijven wordt de directeur benoemd en ontslagen op bindende voordracht van de OR van het betreffende bedrijf. Dit vindt plaats in nauw overleg met de aandeelhouders, maar de uiteindelijke keuze ligt bij de OR.

Een duidelijk vastgelegde werkwijze voorkomt te snelle beslissingen; de aandeelhouders kunnen tot drie maal toe ontslag weigeren en aandringen op bemiddeling. Omdat de medewerkers belang hebben bij een goed renderend bedrijf, is het benoemen van gekwalificeerde directeuren ook voor hen van groot belang. De directeur van zijn kant zal zich inspannen voor de belangen van de medewerkers en van het bedrijf, die uiteindelijk overeenstemmen met die van het concern en de aandeelhouders.

Dit recht om de directie te benoemen is in de Nederlandse wet- en regelgeving niet voorzien voor niet-aandeelhouders. Ook de OR geldt niet als een juridische rechtspersoon en kan dus geen rechtshandelingen verrichten. Daarom is gekozen voor een rechtspersoon in de vorm van een vereniging, waarbij de leden de medewerkers van de bedrijven zijn. Door stemovereenkomsten is gerealiseerd dat op voordracht van de vertegenwoordigers van een bedrijf benoeming en ontslag van de directie kan volgen.

Medewerkers

Medewerkers binnen de bedrijven zijn georganiseerd in een OR of Personeelsvertegenwoordiging. Daarnaast zijn medewerkers lid van de Vereniging Werknemersbelangen Breman (VWB). De ondernemingsraad toetst en beoordeelt het gevoerde beleid. De operationele uitvoering van het beleid ligt bij de directie. Een goede verdeling van verantwoordelijkheden leidt tot een goede en efficiënte bedrijfsvoering en controle op het gevoerde beleid.

Winstdeling

De aandeelhouders van de Breman Installatiegroep hebben er, vanwege de medezeggenschapstructuur, voor gekozen om naast de zeggenschap ook de winst te delen met de medewerkers. Echter, het deel van de winst dat toekomt aan de aandeelhouders wordt niet uitgekeerd, maar blijft als beschikbaar eigen vermogen achter in Breman Beheer. Daarmee groeit dit vermogen van jaar tot jaar.

Omdat de aandeelhouders dit vermogen ter beschikking stellen aan de bedrijven krijgen zij daarvoor een rentevergoeding als dividend uitgekeerd, ongeacht het bedrijfsresultaat. Deze vergoeding wordt betaald vanuit de rente die de bedrijven betalen voor het gebruik van dit vermogen, namelijk voor het huren van bijvoorbeeld panden en het lenen van werkkapitaal voor voorraden.

Voor de medewerkers geldt dat zij delen in de winst van de onderneming. Dit betekent dat de helft van de winst voor verdeling onder de medewerkers in aanmerking komt. Praktisch gesproken wordt dit deel als tantième voor vennootschapsbelasting uitgekeerd en van de resterende winst blijft na belasting een even groot deel over voor de aandeelhouders. De medewerkers binnen een bedrijf stellen in overleg tussen OR en de directeur de onderlinge verdeling van hun winst vast.

Naar de site van Breman Installatiegroep

Door een slimmere inzet van mensen en middelen kan er eenvoudig 10 procent oftewel 1,6 miljard euro bespaard worden op de zorg. Met deze boodschap wil ActiZ, de organisatie van zorgondernemers, de verkiezingen ingaan.

In een artikel op Skipr.nl pleit Aad Koster, directeur van ActiZ, voor het maken van een aantal fundamentele keuzes in de zorg om die ook in de toekomst toegankelijk, betaalbaar en op niveau te houden. Zo wil hij de nadruk leggen op preventie, om te voorkomen dat mensen zorg nodig hebben. Een ander voorstel is een bredere inzet van de wijkverpleegkundige, om onder meer te bevorderen dat mensen zo lang mogelijk zelfstandig blijven functioneren. Ook de inzet van mantelzorg en vrijwilligers moet daartoe bijdragen.

Zorgkantoren

Dit alles vraagt volgens ActiZ echter een fundamenteel andere werkwijze van zorgaanbieders en professionals in de zorg. Ook is er een flexibeler houding van de werkgevers en de instanties in de zorg nodig. Koster geeft het voorbeeld van de zorgkantoren: ‘Momenteel wordt door zorgkantoren gewerkt met regionale budgetten en productieplafonds bij individuele aanbieders. Regelmatig krijgen cliënten ‘nee’ te horen, omdat de door hen gewenste zorgaanbieder al aan zijn productieplafond zit. Daar moeten we vanaf.’

Bestedingsmacht

ActiZ pleit er verder voor om cliënten zoveel mogelijk zelf te laten bepalen waar zij hun zorg willen inkopen. Hiervoor hebben zij daadwerkelijke bestedingsmacht over hun zorgbudget nodig. De huidige regionale budgetten maken dan plaats voor een landelijk macrobudget en het ‘productie draaien’ voor individuele maatwerkzorg. Koster: ‘De bestedingsmacht neerleggen bij de cliënt heeft ons inziens namelijk het gunstige effect dat cliënten selectiever worden in wat zij aan zorg vragen en daadwerkelijk afnemen. Dat zet aanbieders van zorg op hun beurt aan tot het luisteren naar wat de cliënt wil en dus het bieden van maatwerkzorg. Om dit maatwerk te kunnen leveren, hebben zorgondernemers wel tijd nodig en minder regels, te beginnen bij het afschaffen van minutenregistratie.’

Regels

Om de besparing van 10 procent te bereiken, moet er volgens Koster eerst geïnvesteerd worden in een andere manier van organiseren in de zorg. ‘Recente voorbeelden laten zien dat je door de regels los te laten en de zorg terug te geven aan de zorgprofessional uiteindelijk minder professionele, betaalde zorg nodig hebt. Zo kwam zorgorganisatie Sensire door een brede inzet van de verpleging tot een vermindering van ongeveer een uur zorg per cliënt. Simpelweg door een goede intake en maatwerk te leveren aan de cliënten. Wat begon als een experiment in een regelvrije proeftuin, kan de organisatie nu doorvoeren als algemeen beleid.’

Naar het hele artikel op Skipr.nl

De Zorggroep Eerstelijn (ZEL) bestaat drie jaar. Het is een jonge pioniersorganisatie die steeds professioneler wordt en groeit in omvang, omzet en personeel. In dit artikel schetsen Yvonne van Kemenade en Danielle Gruijs hoe deze groei gepaard gaat met de groei van de spanningen tussen de pioniers van het eerste uur en de doorbouwers.

Voor het opstarten van een organisatie en het daaraan verbinden van 190 huisartsen – ter verbetering van de huisartsenzorg in de regio -  is veel lef, inzet en enthousiasme nodig. Een paar pioniers hebben dit in onze regio voor elkaar gekregen. Een enorme klus, waar veel waardering voor is. De organisatie is drie jaar geleden formeel opgericht, waarbij de huisartsendeskundigheid gecombineerd werd met organisatiedeskundigheid. In een dergelijke pioniersfase is veel geoorloofd. Er bestaan nog geen regels en kaders. De paar mensen die zich inzetten, doen dat naar eigen inzicht en goeddunken. Er is dan veel vrijheid en ook vrijblijvendheid. Er zijn immers geen regels en samenwerken met een handjevol mensen gaat eigenlijk als vanzelf.

Totdat de organisatie gaat groeien in personeel, omzet en activiteiten. Deze groei gaat noodzakelijk gepaard met het ontwikkelen van een visie op de organisatie en met het stellen van gedragsnormen, kaders en afspraken om orde in de chaos te scheppen. Bovendien kom je een fase waarin contracten moeten worden gesloten en aan juridische kaders moet worden voldaan.

Van straatvoetbal naar clubverband
Ieder fase van een organisatie vraagt om andersoortige competenties van mensen. De pioniers van het eerste uur, die veelal worden gekenmerkt door veel kracht, inzet, eigenwijsheid en vooral vrijheid, zullen niet goed gedijen in een organisatie waarin ze zich aan gezamenlijk vastgestelde afspraken en kaders moeten houden. Ook – of misschien zelfs juist – binnen een organisatie gebaseerd op vertrouwen heeft een ieder rechten en plichten.

Belangrijke eigenschappen zoals betrokkenheid, samenwerken en verantwoordelijkheid nemen – die van groot belang zijn in de pioniersfase – moeten in de professionele organisatie ook behouden blijven, maar komen in de doorbouwfase wel in ander, gezamenlijk verband te staan. De nadruk komt meer te liggen op samenwerken en onderdeel uitmaken van een organisatie en de daarbij horende ‘spelregels’. Vergelijk het met een stel vrienden die op straat een potje voetbal spelen, en daarna lid worden van een club. Het doel van gezamenlijk voetbal spelen blijft gelijk, de onderlinge waarden ook maar de afspraken worden anders.

Weerstand
In deze fase van groei wordt meestal weerstand ondervonden van de pioniers in de organisatie. Zij hebben ertoe bijgedragen dat de organisatie is zoals deze nu is (het is hun organisatie) en willen blijven werken zoals ze dat altijd hebben gedaan. De organisatie gaat echter dingen van hen vragen die ze niet willen.

In deze fase van de ontwikkeling van een organisatie moet de strategische keuze worden gemaakt wat men met de organisatie wil. Wil men de organisatie klein en ongedwongen houden, dan blijft de organisatie klein en informeel en geen echte speler in het zorgveld. De slagkracht en de mogelijkheden zijn dan beperkt, maar de organisatie beantwoordt wel aan de behoefte van een groep professionals.

Wil men een organisatie ontwikkelen die slagkracht heeft, stabiliteit en toekomstbestendig is en het verschil kan maken in de zorg, dan zal men door moeten pakken en de weerstanden moeten overwinnen.

Een lastige fase in de groei van een organisatie, maar wel een noodzakelijke fase om door te maken. Oei, ik groei!

Wetenschappers van de Rijks Universiteit Groningen ontdekten dat bacteriën zich optimaal kunnen aanpassen aan veranderende omstandigheden doordat ze groeien en evolueren  volgens het model van de Italiaanse econoom Pareto. Wat kunnen organisaties daarvan leren?, vraagt Edwin de Bree zich af.

Vilfredo Pareto (1848 – 1923) ontdekte dat een economie het effectiefst is als niemand zijn economische positie kan verbeteren zonder dat dat ten koste gaat van iemand anders. Dit punt heet het ‘Pareto optimum’, het punt dat er het meest effectief wordt omgegaan met allerlei tegengestelde belangen en processen.

Dit zou wel een uitweg kunnen bieden uit de financiële crisis waar we momenteel in zitten, maar ik zie ook parallellen met organisaties.

Onderzoekers van de RUG ontdekten dat bacteriën nooit het Pareto optimum bereiken. Dit komt doordat er nog een criterium is dat het leven van bacteriën beheerst: flexibiliteit. Omdat de leefomgeving van een bacterie snel en veel verandert, moet het organisme in staat zijn om zo snel mogelijk te reageren op deze veranderende omstandigheden. Door op een bijna-Pareto-optimum te zitten, is de bacterie hiertoe in staat.

Zelforganisatie

Het Pareto-optimum nastreven in groei en evolutie leidt dus tot een optimale economische situatie en tot de flexibiliteit om snel in te spelen op verandering.  Wauw, is niet elke organisatie daarnaar op zoek?

Het Pareto-optimum bereik je door je eigen belang na te streven in samenhang met je omgeving. Daar waar het optimaliseren van je eigen situatie ten koste gaat van je omgeving verstoort het de balans en dus jouw eigen belang.  De natuur weet al miljoenen jaren hoe hiermee om te gaan: zelforganisatie!

Zelforganiserende organisaties zijn gebaseerd op de kracht van de gemeenschap. Medewerkers hebben een stem, invloed en dragen medeverantwoordelijkheid. De gemeenschap opereert als een participatieve democratie, elk mens één stem. Participatie gaat over het aannemen van nieuwe medewerkers (collega’s), verantwoordelijkheidsverdeling en alle belangrijke strategische, tactische en operationele zaken. Groei vindt plaats in een celstructuur, waarbij elke cel verantwoordelijk is voor de eigen resultaten en nauw verbonden en gerelateerd is aan andere cellen in het netwerk. (De Bree en Van de Wiel, 2011).

Wantrouwen

Veel organisaties zitten echter nog vast in een continue strijd op leven en dood met hun omgeving. Dat uit zich in een op angst, wantrouwen en competitie gerichte organisatiestijl. Krijtstreepjes betitelen het als  zakelijk om eenzijdig het eigenbelang na te streven. Koste wat het kost.

En wat vind ik nou het interessante aan hetgeen ze op de RUG ontdekten? Dat het tegenovergestelde dus waar blijkt te zijn. Het is in het eigenbelang, en dus zakelijk, om verbetering na te streven tot het moment dat dat ten koste gaat van iemand anders. Het Pareto optimum bereiken gaat niet lukken, daar is de omgeving te veranderlijk voor. Echter het nastreven van dit optimum brengt de meest optimale economische situatie voort en maakt organisaties flexibel om alert om te reageren op verandering. Dat lijkt me de moeite meer dan waard……  Benieuwd wanneer ik de eerste krijtstreepjes deze nieuwe toon hoor aanslaan.

Op 1 juni zetten 160 trainees van 24 organisaties hun creativiteit, kennis en frisse blik een dag lang in voor een belangrijk maatschappelijk probleem tijdens de TraineeBattle 2012. Dit jaar zullen zij hun hoofd breken over vernieuwingen in het onderwijs.

De TraineeBattle is een eendaags event waarin de trainees in teams strijden om een antwoord te vinden op een relevant, maatschappelijk vraagstuk. De deelnemende trainees zijn werkzaam bij bedrijven als ING, Friesland Campina en Tata Steel. De opdrachtgever van de battle van dit jaar is Bernard Wientjes, voorzitter van ondernemingsorganisatie VNO-NCW.

Dit jaar zoeken de trainees antwoorden op vraagstukken uit het onderwijs. Hierbij valt te denken aan de realisatie van toponderwijs, de introductie van selectie aan de poort, de toespitsing op de topsectoren, de totstandkoming van een functionelere studiekeuze of het bevorderen van ondernemerschap in het onderwijs. De teams werken de oplossing uit in een businesscase en een pitch. Aan het eind van de dag, na een voorronde met een vakjury, bepaalt de heer Wientjes wie het beste, slimste en meest creatieve antwoord heeft gevonden en wie de titel Beste Traineeteam 2012 mee naar huis mag nemen.

Het doel van het event is enerzijds om de frisse blik van jonge talenten in te zetten voor een urgent maatschappelijk thema en anderzijds om deze doelgroep een uitdagende en leerzame dag te bieden.

Meer informatie is te vinden op Traineebattle.nl.

Johan van Leeuwen werkt bij Rabobank Barneveld-Voorthuizen. Hij was een van de deelnemers van het programma Changing the game. In dit verslag beschrijft hij wat dit met hem heeft gedaan en hoe hij in zijn dagelijkse werk en leven invulling geeft aan wat hij leerde.

Met veel nieuwsgierigheid ben ik gestart aan het programma Changing the GAME (CTG). Geen cursus direct gerelateerd aan mijn vakgebied, maar een programma dat je als mens aan het denken zet. De opgedane inzichten komen mij erg van pas, en niet alleen binnen mijn werkomgeving. Ook in mijn privéleven! Waarom organiseren wij op de manier zoals wij dit al jaren doen? Hoe is dat zo gekomen? Voel ik mij hier lekker bij?

Intelligent ongehoorzaam

Gedurende Changing the GAME (CTG) ben ik erachter gekomen dat Nieuw Organiseren (NO) mij op het lijf geschreven is. Ik ben van nature allergisch voor command en control, de tegenhanger van NO. Ik ben graag ‘intelligent ongehoorzaam’, wat inhoudt dat ik doe waarvan ik als specialist denk, dat het beste is. Misschien is dit niet altijd geheel conform proces, maar wel conform mijn principes.

CTG heeft mijn ogen geopend; Waar ik voorheen ongemerkt meegezogen werd in de dagelijkse realiteit, herken ik nu situaties van ‘oud organiseren’. Bij een dergelijk herkenningsmoment gaan mijn haren recht overeind staan en krijg ik de natuurlijke drang er iets van te zeggen, wat ik ook doe! Dit doe ik vanuit mijn overtuiging dat ieder mens het best presteert in een omgeving van vrijheid en vertrouwen.

School

Daarbij heb ik ook zeker mijn bedenkingen gehad. Immers, vanaf onze jonge jaren wordt er voor ons beslist en nagedacht. Je ouders helpen je bij de eerste jaren van je leven, ze corrigeren je en leren je van alles en nog wat. Dan gaan we naar school, waar de leraar of lerares ons zaken bij brengt. Het eerste bijbaantje, als ik daar aan terug denk…. erg veel vrijheid had je daar niet. Vervolgens de eerste serieuze baan, waar je word geconfronteerd met hiërarchische kaders. Samenvattend, onze samenleving zit vol command en control.

Vandaar dat ik erg onder de indruk was van het bezoek aan de Sudbury school. Hier worden kinderen vanaf hun jongste jaren gestimuleerd tot ondernemerschap op basis van de volgende principes:

• Alle mensen zijn van nature nieuwsgierig.
• Leren gaat makkelijker als mensen zelf het initiatief nemen.
• Mensen die vrijgelaten worden zijn creatief en ontplooien hun talenten.
• Vrijheid is essentieel voor persoonlijke verantwoordelijkheid.

Een bezoek aan Finext kon ik eenvoudiger relateren tot mijn eigen werkomgeving. Finext is een bedrijf waarbij professionals volledige vrijheid krijgen.

Wat geef ik mijn omgeving mee?
Het is natuurlijk leuk en aardig zo’n programma, maar hoe zorg ik dat mijn sponsor van dit programma er iets voor terug krijgt? Met mijn collega Thomas hebben wij kriskraslunches opgezet waarbij wij onze collega’s in kleine stapjes meenemen in de wereld van Nieuw Organiseren. Het is voor veel mensen een fundamentele verandering in hun gedachtewereld. Wij proberen op een subtiele manier deze fundamentele verandering van denkpatroon in gang te zetten. Dit doen wij door te informeren, confronteren en te acteren. Hierbij is in eerste instantie ons doel een discussie op gang te krijgen over onze manier van organiseren. Deze discussie is druk gaande!

In september start een nieuwe editie van Changing the Game. Meer informatie vind je op de site van changing the game.

http://www.youtube.com/watch?v=IsGjzxLF3cw

Deze week schreef de Volkskrant een mooi artikel over het ‘nieuwste’ werken dat bandeloos zou zijn. Een van de voorbeelden die in het artikel werd aangehaald, is het Braziliaanse bedrijf Semco. Ik bezocht het bedrijf in 2010 en maakte voor Slow Management de volgende reportage.

Het wereldberoemde Braziliaanse bedrijf Semco heeft een GPS-groep om de bedrijfsfilosofie op koers te houden. Werknemers mogen komen en gaan wanneer ze willen en hebben grote vrijheid om hun werk te doen zoals zij denken dat goed is. Maar bij de vrijheid hoort ook iets anders: het nemen van verantwoordelijkheid. ‘Je mag best op vrijdagmiddag naar de bioscoop gaan, maar je moet dan wel zorgen dat je werk af is. Vooral de jongere generatie vergeet dat nog wel eens.’ Op zoek naar de erfenis van Ricardo Semler.

Achter het fabrieksterrein van Semco Equipamentos in Itatiba, zo’n honderd kilometer ten noorden van São Paulo, bevindt zich een kleine binnenplaats. De muren zijn er fris blauw geverfd en er staan wat tafeltjes en stoelen. Ook staat er een grote ton met, zo laat kwaliteitsmanager Walter Lobo Monteiro me zien, enkele hangmatten. Hij roept vervolgens één van de werknemers bij zich die op zijn verzoek twee hangmatten ophangt. ‘Ze kunnen hier een beetje relaxen, na de lunch bijvoorbeeld. Ze moeten per maand een bepaalde productie halen, maar ze mogen zelf bepalen wanneer ze dat doen. En soms moeten ze dan nog even overwerken om het werk af te krijgen. Die vrijheid hebben ze grotendeels zelf, dat is een kwestie van vertrouwen.’

Het is misschien wel het beste voorbeeld van de beroemde Semco-stijl dat ik tegenkom tijdens mijn vierdaagse bezoek aan het Braziliaanse bedrijf. Het is voor mij een bevestiging dat dit toch wel een heel bijzonder bedrijf is. Toch wel, want de eerste kennismaking, eerder die week, valt eerlijk gezegd een beetje tegen. Ik ben op maandagochtend om negen uur door Guilherme Beliero opgepikt bij mijn hotel. In zijn zwarte truck met laadbak rijden we vervolgens naar een fabrieksterrein in het zuiden van de miljoenenstad, een rit van ongeveer twintig minuten. We parkeren de auto en lopen door een lange gang naar de voorkant van het gebouw waar Semco zijn kantoren heeft. En daar wacht me dus een kleine teleurstelling.

Formicabureautjes

De baanbrekende boeken en gedachten van de onconventionele ondernemer en bestsellerauteur Ricardo Semler (onder andere Semco-stijl en Het weekend van zeven dagen) hebben verwachtingen gewekt. Maar de inrichting van de kantoren die ik aantref, doet nogal alledaags en zelfs een beetje ouderwets aan. Een standaard koffieautomaat met niet bijzonder lekkere koffie, grijze wanden met hier en daar een poster met één van de producten die het bedrijf verkoopt en een doorsnee affiche over veiligheid op het werk. Verder wat formicabureautjes met op sommige plaatsen daartussen borsthoge cubicle-wandjes. Bij nadere inspectie van de bureautjes blijkt het zowaar om flexwerkplekken te gaan, die met vier bij elkaar een werkeiland vormen. Maar ze halen het bij lange na niet bij de hippe flexplekken die ik eerder bij Microsoft en Rabobank in Nederland heb gezien.

Er is bovendien iets anders wat mij teleurstelt. Tijdens een lang gesprek dat ik die eerste maandagochtend heb met José Alignani, de ceo van Semco Equipamentos, word mij duidelijk dat er niet zoveel meer over is van de groep van zo’n zestien bedrijven waarover Semler rept in Semco-stijl uit 2003. Bedrijven die, zo had ik gelezen, de ene na de andere nieuwe markt ontwikkelen en die hun medewerkers van het ene in het andere spannende avontuur storten. Van die medewerkers had Semco er ruim drieduizend, schreef Semler toen, en dat waren volgens hem allemaal zelfsturende, innovatieve en volwassen mensen die zelf bepalen wanneer ze komen en gaan, hoeveel geld ze willen verdienen en wie de baas is.

Lees het volledige artikel op de website van Slow Management.