MyWheels: een bedrijf van de toekomst.

Ze zijn duurzaam, innovatief, maar vooral een tegenbeweging. ‘De nieuwe bedrijfsmodellen stellen de huidige economie ter discussie’, stelt hoogleraar duurzaam ondernemen Jan Jonker. Voor The Optimist zette Jonker vier kenmerken van het nieuwe bedrijfsmodel op een rijtje.

1. Toegang en gebruik in plaats van bezit

Een spijkerbroek huren of een tapijt leasen? Steeds minder mensen kijken hier raar van op. Initiatieven als Mudjeans en Interface zijn niet uniek, spullen delen wordt juist steeds gewoner. De voorloper van die trend is MyWheels. Op het platform, dat sinds 2003 bestaat, kunnen vijfduizend leden kiezen uit meer dan duizend auto’s in heel Nederland. Geen auto voor de oprit dus, maar wel altijd een in de buurt als je hem nodig hebt.

2. Commitment voor de langere termijn

Een arbeidsongeschiktheidsverzekering is voor freelancers onbetaalbaar. Het resultaat: 68 procent van de zelfstandige ondernemers is niet verzekerd tegen arbeidsongeschiktheid. De oprichters van Broodfonds wilden een sociaal, kleinschalig en transparant alternatief voor zzp’ers. Een broodfonds bestaat uit een groep van twintig tot vijftig mensen die maandelijks een klein bedrag opzij zetten. Wanneer iemand uit de groep langdurig ziek wordt, krijgt hij geld uit het broodfonds om in zijn levensonderhoud te voorzien. ‘Het is verzekeren zoals het ooit bedoeld is’, liet medeoprichter van Broodfonds Biba Schoenmaker aan The Optimist weten. ‘Een grote verzekeraar als Achmea bijvoorbeeld is zo’n tweehonderd jaar geleden ontstaan uit een groep boeren die elkaar wilden ondersteunen in geval van brand.’

3. Coöperatief samenwerken

Een aantal boeren die een plan bedachten voor een thuisbezorgservice voor seizoensproducten kozen voor een coöperatie, een bedrijfsvorm waarbij het eigendom in handen is van leden, die vanuit een gemeenschappelijk belang samenwerken. Hierin zijn ze niet de enigen. De coöperatie gedijt in een cultuur waarin de betrouwbaarheid van bedrijven laag is en waarin klanten niet als een nummertje willen worden behandeld. Het gevolg? Steeds meer uiteenlopende organisaties laten zich voorstaan op hun coöperatieve beginsels. De coöperatie lijkt hiermee een antwoord op een vertrouwenscrisis in de samenleving.

4. Alternatief ruilmiddel

Je bioscoopkaartje betalen met een paar uurtjes koffieschenken in het bejaardentehuis? Dat kan. Filmfestival Films by the sea in Vlissingen dient als eerste proefsessie binnen het Care & Cure- project dat in heel Zeeland moet gaan draaien. Met het project slaat de organisatie twee vliegen in één klap; ze stimuleren zowel vrijwilligerswerk in de zorg als interesse in kunst en cultuur. Film by the sea is niet de eerste die experimenteert met alternatieve ruilmiddelen. In Den Haag krijgen vrijwilligers en mantelzorgers die zijn aangesloten bij kenniscentrum en vrijwilligersorganisatie PEP korting op culturele uitjes, restaurants en winkels. Ook de door heel Nederland verspreide LETS- initiatieven (Lokaal Economisch Transactie Systeem) werken volgens een vergelijkbaar principe: leden kunnen goederen en diensten met elkaar uitwisselen.

Jan Jonker presenteert op 28 juni de uitkomsten van zijn onderzoek naar nieuwe bedrijfsmodellen tijdens een symposium in Nijmegen. U kunt zich hier aanmelden. Meer informatie over The Optimist is te vinden op hun site.

Nog even en personeelsmanagement is overbodig. Dat stelt Ben Ligteringen, oud hoofdredacteur van het blad voor personeelswerk PW, in zijn proefschrift ‘The Maintance Crew For the Human Machinery’.

In het proefschrift, waarmee Ben Ligteringen 20 maart aan de Universiteit van Nijmegen promoveerde, belicht hij de geschiedenis van het personeelsmanagement in Nederland tussen 1950 en 2000. De wijze waarop het personeelsvak is veranderd, valt volgens Ligteringen rechtstreeks te herleiden tot veranderingen in de maatschappij, die op hun beurt de ethiek hebben beïnvloed, en daarmee de strategie en het beleid van organisaties.

Virtuele economie

In zijn proefschrift besteedt Ligteringen uitgebreid aandacht aan de erosie van de bedrijfsethiek, die volgens hem een rechtstreeks gevolg is van de opkomst van de virtuele economie. ‘Niet voor niets hebben we vanaf de eeuwwisseling zoveel financiële schandalen meegemaakt: Enron, Parmalat, de banken en recent nog Vestia en andere woningcorporaties.’

Ligteringen onderbouwt zijn stelling met de klassieke economische theorie van conjunctuurgolven, vooral bekend door de econoom Kondratieff. Ligteringen: ‘Volgens die theorie hadden we in de jaren negentig een periode van economische neergang moeten hebben. Het omgekeerde was echter het geval: de jaren negentig brachten ongekende groei. Dat komt omdat de virtuele economie de reële economie inmiddels voorbij was gestreefd. In de virtuele economie is alle activiteit gericht op winst maken door middel van manipulatie van verwachtingen. Dit heeft grote gevolgen gehad voor de machtsverhoudingen binnen de organisatie: het principe van de aandeelhouderswaarde is de uitkomst van de dominantie van de belangen van het kapitaal boven die van andere stakeholders. De bedrijfsethiek is daardoor op de achtergrond geraakt en in plaats daarvan hebben we een opmars gezien van het aandeelhouderskapitalisme. Om de aandeelhouders tevreden te houden, moet de winst steeds verder worden opgeschroefd, wat leidt tot intensivering van het arbeidsproces. De technologische ontwikkelingen gaan niet snel genoeg om te kunnen voldoen aan de steeds hogere productiviteitseisen die managers aan hun medewerkers stellen, en dat betekent dat er steeds harder gewerkt moet worden. Deze ontwikkeling staat haaks op de historische doelen van het personeelswerk, en zal er uiteindelijk mede toe leiden dat het vak verdwijnt.’

Twee scenario’s

Ligteringen schetst twee scenario’s voor het einde van HRM. Het eerste gaat ervan uit dat werknemers zichzelf steeds meer zullen ontwikkelen tot zelfstandig werkende professionals. De werknemer werkt niet langer in dienst van een kapitalist, hij is zelf een kapitalist geworden die zijn kennis en kunde verhuurt in een ruilrelatie met een andere kapitalist: de werkgever. Ligteringen: ‘Dit is het optimistische scenario, dat uitgaat van een zekere gelijkwaardigheid tussen werkgever en werknemer. Maar daarbij heb je geen personeelswerk meer nodig.’
Het pessimistische scenario gaat uit van een steeds verdere afbrokkeling van het arbeidsbestel in de westerse wereld. Het aantal werknemers met een contract voor onbepaalde tijd loopt sterk terug en de flexibilisering van de arbeidsmarkt — via zzp-constructies, uitzendwerk, detachering en payrolling— neemt in razend tempo toe.  ‘De onderneming verandert hoe langer hoe meer van een sociaal instituut in een transactieplatform’, constateert Ligteringen. ‘In zo’n setting bestaat geen enkele behoefte aan een HRM-afdeling.’

Het zijn vooral beroepen als metselaar, loodgieter en staalarbeider waar in de toekomst behoefte is. Handwerk dus.  Het is dan ook hoog tijd dat er een einde komt aan onze diplomacultuur, vindt oprichter van marktonderzoeksbureau Noosphere Emmanuel Gobry.

Twee bachelors en een master op zak? Als we de oprichter van marktonderzoeksbureau Noosphere Emmanuel Gobry mogen geloven heb je daar straks bar weinig aan. In een artikel op Forbes verwijst hij naar de officiële statistieken van het Amerikaanse departement voor Arbeid waaruit blijkt dat er in 2020 vooral behoefte is aan beroepen als metselaar, loodgieter en staalarbeider. Geen banen waarvoor je per se voor gestudeerd moet hebben dus. Wel bieden deze banen veel meer zekerheid dan banen in de ‘kenniseconomie’, naar een goede vakman is immers altijd vraag.

Stampwerk

Geen universitair diploma staat overigens niet gelijk aan minder intelligent. Gobry benadrukt dat je om een goede timmerman of loodgieter te zijn wel erg pienter moet zijn en bovendien heel hard moet werken. Je hoeft er alleen niet veel voor uit je hoofd te leren. Bovendien zijn deze banen nog goed betaald ook. Dat voor goedbetaald werk altijd een universiteitsdiploma nodig is, is volgens Gobry simpelweg niet waar.

Geldverspilling

Gobry vindt dat er bij te veel beroepen naar de diploma’s van de werknemer wordt gekeken. Zo kan je de vaardigheden om aan de slag te gaan als ‘diagnostisch medisch sonograaf’ in een paar maanden leren. Er zijn echter zoveel sonografen met een hoger diploma dat werkgevers logischerwijs de CV’s van sollicitanten zonder diploma’s negeren. Volgens Gobry wordt het hoog tijd dat we iets gaan doen aan onze diplomacultuur omdat we er onnodig veel geld en tijd door verspillen. ‘Laten we beginnen door te erkennen aan welke beroepen straks behoefte is’,  stelt hij voor.

Als de nood aan de man komt, blijken we tot veel in staat. Bedrijven zonder baas die volledig gerund worden door medewerkers? Deze in economische crisis geboren fasinpats zijn in Argentinië al meer dan tien jaar een succes.

Wie houdt de financiën bij en wie gaat de vrachtwagen met bezorgingen rijden? Moeten er nieuwe mensen worden aangenomen om schoon te maken? In de in een buitenwijk van Buenos Aires gelegen Chelco-chocoladefabriek worden deze beslissingen niet door een baas genomen, maar door de compañeros, zoals de arbeiders er genoemd worden. En dat gaat prima. Zonder directeur of manager weet de fabriek zich al tien jaar staande te houden.

Wanhoop

De Chelco-chocoladefabriek is niet het enige Argentijnse bedrijf waar arbeiders de scepter zwaaien. Argentinïe telt zo’n 250 fabrica’s sin patron (fabrieken zonder baas), kortweg, fasinpats. Stuk voor stuk zijn ze ontstaan tijdens of vlak na de economische crisis die het land in 2001 trof. ‘Veel fabriekseigenaren lieten hun fabriek failliet verklaren, verkochten snel de inventaris en wandelden de poort uit’, legt onderzoeksjournalist Esteban Magnani (40) uit aan One World. ‘Mensen waren woedend. Uit pure wanhoop verzamelden arbeiders zich voor de fabriekspoort, braken de deur open, maakten de boel schoon en brachten de fabriek langzaam weer op gang.’ Kregen eerst alleen fabrieksarbeiders de touwtjes van fabrieken volledig in handen, al snel kwamen er ook uitgeverijen, transportbedrijven, benzinepompen, restaurants en onderwijsinstellingen die volledig werden gerund door werknemers.

Geen eendagsvlieg

De Fasinpats bleken geen eendagsvlieg. Magnani: ‘Toen Argentinië in 2009 weer door een economische crisis werd getroffen, stootten veel reguliere bedrijven personeel af, terwijl de compañeros een deel van hun loon inleverden opdat iedereen zijn baan behield.’ Volgens One World berekende de Universiteit van Buenos Aires dat negentig procent van de fatsinpats die in 2004 in kaart waren gebracht, in 2010 nog actief was.

De Fasinpat is inmiddels niet meer alleen een Argentijns fenomeen. In Griekenland namen veertig ontslagen arbeiders afgelopen februari de bankroete bouwmaterialenfabriek Vio Me over. Zouden de fasinpats binnenkort ook aanslaan in Nederland? Niets is natuurlijk onmogelijk, maar de Argentijnse en Nederlandse arbeidersbeweging zijn volgens Lex Heerma van Voss van het Huygens Instituut voor Nederlandse Geschiedenis niet met elkaar te vergelijken. ‘Ideologisch is de Nederlandse arbeidersbeweging niet zo tot zelfbestuur geneigd als de Argentijnse’, zo lieten hij weten aan One World.

Klik hier voor een artikel over de fasinpats in de Argentinaindependent

Documentaire over de overname van een Argentijnse fabriek door arbeiders (in het Spaans)

http://www.youtube.com/watch?v=eOt4QX2BIwg

Verpleegkundigen die hun eigen rooster mogen samenstellen zijn tevredener dan hun collega’s die dit niet doen.  Dit meldt vakblad Nursing naar aanleiding van een onlangs verschenen onderzoek naar roosteren in de gezondheidzorg.

Terwijl je steeds meer zelfsturende teams ziet binnen de gezondheidszorg, zijn werknemers die hun eigen rooster mogen bepalen binnen de sector nog een zeldzaamheid. Zonde. Uit onderzoek van beroepsvereniging Verpleegkundigen & Verzorgenden Nederland blijkt namelijk dat verzorgers die zelf hun uren plannen tevredener zijn in hun werk.

Onderzoek

Het onderzoek werd gedaan onder 640 respondenten. Hiervan gaven slechts veertig personen, ofwel 6,5 procent, aan zelf hun rooster te mogen samenstellen. Bijna driekwart van deze groep blijkt hier tevreden over te zijn.  De 169 ondervraagden die hun rooster door de centrale planner lieten maken, waren het minst tevreden. Zestig procent van deze groep gaf aan een voorkeur te hebben voor een andere manier van roosteren. Welke verbeteringen er zouden moeten plaatsvinden, hadden de respondenten goed voor ogen. Veel werknemers gaven aan meer gesloten diensten te willen draaien. Ook hebben ze er behoefte aan dat er meer rekening wordt gehouden met hun wensen. Een verpleegkundige laat zijn rooster dan ook liever maken door een teamlid dan door een onbekende roosteraar. Deze laatste werkt doorgaans alleen volgens protocollen en richtlijnen, terwijl een teamlid op de hoogte is van de privéomstandigheden van zijn of haar collega’s.

Efficiënt

Zelfroosteren leidt niet alleen tot tevreden medewerkers, maar ook tot efficiëntie. Dat blijkt volgens consultant groep Déhora, die beschikt over een researchafdeling die zich bezighoudt met planningsvraagstukken, uit algemeen onderzoek. Zo stijgt de productiviteit binnen bedrijven die aan zelfroosteren doen gemiddeld met 3 tot 8 procent, stijgt het aantal overuren met 10 tot 15 pocent en daalt het ziekteverzuim naar 10 tot 25 procent. Ook blijkt dat deze bedrijven hun personeel gemakkelijker behouden en nieuw personeel gemakkelijk aantrekken.

Jeugdzorg kan een stuk efficiënter en beter. Vanaf 2015 wordt de jeugdzorg volledig overgeheveld naar de gemeentes. En die gaan het drastisch anders aanpakken. Tien verschillende hulpverleners maken straks plaats voor één regisseur per gezin.

Staatssecretaris van Volksgezondheid Martin Van Rijn liet aan de Volkskrant weten de jeugdzorg in heel Nederland vooral simpeler en overzichtelijker te willen maken: ‘Ik sprak laatst een vrouw uit Friesland die met negen hulpverleners te maken had. Niemand had het overzicht. Toen eentje het heft in handen nam, bleek dat schulden het kernprobleem vormden. Toen die eenmaal werden aangepakt, werden ook de andere problemen overzichtelijk. Daarom gaan we het beperken tot één regisseur per gezin. Dat is de kern.’

Van Rijn en zijn collega Fred Teeven (VVD) van Veiligheid en Justitie hebben hierover afspraken gemaakt met provincies en gemeenten. Was Jeugdzorg tot nu toe de verantwoordelijkheid van ministeries, provincies en gemeentes, vanaf 2015 wordt deze volledig overgeheveld naar de laatste groep. Ook de financiering verloopt straks niet meer via verschillende fondsen, maar wordt gebundeld in één budget per gemeente.

Eigen regisseur

Het is de bedoeling dat elk gezin dat met ernstige problemen worstelt, in de toekomst een eigen ‘regisseur’ krijgt toegewezen die de hulp coördineert en met steun van familie en vrienden het ‘opvoedkundig klimaat’ poogt te versterken. Volgens de staatssecretaris is het voorschrijven van Ritalin tegen gedragsstoornissen onder jongeren de afgelopen jaren explosief gestegen. ‘Het is belangrijk dat huisartsen een alternatief hebben’, aldus Van Rijn. ‘Dat alternatief komt er doordat de regisseur naar alle problemen in een gezin kijkt. De regisseur kan ook helpen het sterk gestegen beroep op de jeugd-ggz te verminderen.’

Daarmee lijkt de staatssecretaris een voorbeeld te nemen aan Buurtzorg Jong, een initiatief van Buurtzorg Nederland. Hier werken wijkverpleegkundigen, pedagogen en maatschappelijk werker zonder management, wachtlijsten en administratieve rompslomp. In plaats van meerdere hulpverleners rond een gezin, wordt er één ondersteuner aangesteld die echt tijd heeft om met de gezinsleden te praten.

Bezuinigingen

De jeugdzorg kost nu zo’n drie miljard euro per jaar. De overdracht aan gemeenten moet tot een geleidelijke verlaging van dit budget leiden. In 2017 zou het budget in ieder geval met 450 miljoen euro gedaald moeten zijn. Van Rijn: ‘De bezuiniging is niet het doel van de hervorming. Er zou in ieder geval moeten worden bezuinigd. Maar we gaan nu doen wat een Kamercommissie in 2010 al voorstelde. Het kan efficiënter en vooral beter voor burger en hulpverlener.’

In Amsterdam wordt het regisseurmodel al toegepast. Volgens Van Rijn is het aantal gedwongen uithuisplaatsingen van kinderen door de rechter daar al met zo’n twintig procent afgenomen. Deze maand krijgen ook overige gemeentes te horen hoeveel kinderen in hun gebied zorg krijgen en hoeveel budget daarvoor is. Voor de zorgverlening aan kinderen die na 2014 in de problemen komen, moeten de gemeentes zelf contracten afsluiten met zorginstanties. Het is de bedoeling dat gemeentes bij gecompliceerde zorgverlening dit in groepen gaan doen. Dit om te voorkomen dat de tientallen gespecialiseerde zorginstellingen voor jongeren straks voor één cliënt met vierhonderd gemeentes moeten onderhandelen.

Met een doctoraal filosofie op zak en dringend op zoek naar een baan, belandde de Amerikaan Matthew Stewart pardoes in het managementadviesvak. Hij leefde in hotelkamers, vrat zich vol bij de talrijke zakendiners en adviseerde als broekie van nog geen dertig ervaren topmanagers over de strategie van hun onderneming. Gelukkig voor ons had Stewart andere ambities in het leven: hij wilde graag schrijver worden. In het boek De managementmythe schenkt hij ons een doordringend en ontnuchterend kijkje in de wereld van managementconsulting en verwijst hij het overgrote deel van dit vak naar het rijk der fabelen. Het boek is alleen al daarom verplicht leesvoer voor alle (toekomstige) adviseurs en bedrijfskundigen.

Trucje

Waar Stewart vooral de vinger op legt, is het feit dat de bedenkers van management als vak, Frederick Winslow Taylor, Elton Mayo en Tom Peters voorop, maar wat uit hun duim hebben gezogen. Er zijn nauwelijks wetenschappelijke bewijzen te vinden voor de stelling van Taylor dat het slim is om de doeners en de denkers uit elkaar te halen, net zo min als voor het feit dat het Hawthorne-experiment van Mayo enig uitsluitsel geeft op het effect van de werkomstandigheden op de productiviteit. Hun zogenoemde wetenschappelijke experimenten zijn allesbehalve dat, in de zin dat ze niet verifieerbaar of reproduceerbaar zijn.

Maar een nog veel pijnlijker verwijt dat Stewart deze aartsvaders van management maakt, is dat zij dit vak hebben gereduceerd tot een techniek, een trucje. Daarmee hebben ze het naar de mening van Stewart ontdaan van een essentieel onderdeel van ieder vak: de normatieve of morele kant ervan. Terwijl een arts of een onderwijzer door zijn vakgenoten op de vingers wordt getikt wanneer hij een fout maakt of zich niet aan de gedragsregels houdt, gaan managers en hun adviseurs doorgaans vrijuit wanneer zij met hun plannen een onderneming in het verderf storten. Met een beetje geluk krijgen ze zelfs nog een flinke bonus mee en kunnen ze elders gewoon weer verder met het vertonen van hun kunstjes.

Praktische wijsheid

Stewart legt dit morele gebrek prachtig uit aan de hand van het begrip ‘praktische wijsheid’ bij de Griekse filosofen. Degene die hierop kon bogen, was in staat om tèchne (een vaardigheid of bekwaamheid) te verbinden met èthos (een gedragspatroon of karakter die gericht is op anderen of de samenleving). Bij dat laatste draait het dan vooral om het opbouwen van vertrouwen, dat je doet door rechtvaardig te handelen, door oprecht en integer te zijn en je aan je woord te houden. Volgens Stewart zou de praktische wijsheid (in het Grieks phronèsis) het natuurlijk doel moeten zijn van management en managementadvies, maar hebben de goeroes het verengd tot slechts de tèchne. Dan is het ook niet erg om miljoenen dollars te incasseren of een onderneming volledig uit te kleden omdat dit meer geld oplevert voor de aandeelhouders. De vervolmaking van dit morele failliet is het geloof in de aandeelhouderswaarde van de jaren negentig.

Managers en hun adviseurs zouden er daarom volgens Stewart goed aan doen om de boeken van al deze managementgoeroes in de hoek te smijten, en zich wijden aan de studie van de filosofen en grote schrijvers als Shakespeare. Niet de mba, maar Aristoteles en Shakespeare maken goede managers.

Matthew Stewart, De managementmythe – Managementconsulting, heden, verleden en onzin, Meulenhoff 2009

Klik hier om het boek te bestellen

Het is een nieuw begrip binnen de gezondheidszorg: blauwe zorg. Hierbij moet nauwe samenwerking tussen huisartsen en specialisten de kosten laag houden. De regio’s Maastricht en Heuvelland fungeren als proeftuin.

De patiënt gaat niet meer naar de specialist, maar de specialist gaat naar de huisartsenpraktijk. In de Limburgse regio’s Maastricht en Heuvelland is dat sinds kort de realiteit. Het experiment wordt sinds vorige week door het ministerie van Volksgezondheid ondersteund en is bedoeld om de kosten binnen de zorg te drukken. Zorgverzekeraar VGZ, de regionale huisartsenzorg ‘Zorg in Ontwikkeling’ (ZIO) en de Limburgse belangenvereniging voor patiënten ‘Huis voor de Zorg’ werken hierbij nauw samen.

Kostenbesparend

Voorheen hield hij alleen consulten in het ziekenhuis, maar tegenwoordig is hoogleraar Orthopedie aan het Academisch Ziekenhuis Maastricht Lodewijk van Rhijn eens per te maand te vinden op huisartsenpraktijk Nazareth. Hier houdt hij samen met drie huisartsen consult voor patiënten met orthopedische klachten.

Nazareth is niet de enige huisartsenpraktijk die geregeld specialisten over de vloer heeft. In totaal werken negentig praktijken in Zuid-Limburg nauw samen met het Academisch Ziekenhuis Maastricht. Het experiment is nog niet lang bezig, maar van Rhijn kan zich goed voorstellen dat het kostenbesparend werkt. ‘Binnen een ziekenhuis is alle diagnostiek binnen handbereik. Dan wordt er dus ook meer gebruik van gemaakt. Ik laat sneller in het ziekenhuis een röntgenfoto nemen dan dat ik hier een patiënt doorverwijs naar het ziekenhuis’, zo liet hij weten aan NRC Handelsblad.

Budgetten bundelen

Ook financieel gezien is er in Maastricht en Heuvelland het een en ander veranderd. Ziekenhuizen en huisartsen spraken voorheen jaarlijks apart op landelijk niveau budgetten af met de zorgverzekeraars. In Zuid-Limburg hebben ze hun budgetten nu gebundeld. Het is de bedoeling dat er door betere samenwerking en minder onnodige doorverwijzingen bespaard kan worden op de kosten.

Gedragsverandering

Efficiënte zorg is volgens medisch directeur van het ZIO Guy Schulpen ook een kwestie van gedragsverandering. ‘Zorgverleners moeten elkaar durven aanspreken en wijzen op hun verantwoordelijkheden. Bovendien is het de bedoeling dat de patiënt de juiste zorg op de juiste plaats krijgt. Dit wordt mogelijk gemaakt doordat zorgaanbieders vanuit één gezamenlijk financieel kader aan het werk moeten. Wij verwachten dat ze door die manier van werken eerder geneigd zijn om elkaar aan te spreken op efficiënte zorg’, zo liet hij weten in een persbericht.

Schulpen hoopt dat ‘blauwe zorg’ uitgroeit tot een algemeen bekend begrip. ‘Een begrip dat bijvoorbeeld net als ‘groene stroom’ synoniem zou moeten staan voor duurzaam en toekomstbestendig. Zoals het milieubewustzijn er in de loop der jaren voor zorgde dat mensen het licht uit doen als ze de kamer verlaten, zo zal blauwe zorg er op den duur voor zorgen dat iedereen beseft dat zorg niet onbeperkt beschikbaar is en dat je er verstandig mee om moet gaan’, zo liet hij weten aan rbng.nl.

De arbeidsmarkt wordt niet alleen steeds flexibeler, maar ook steeds internationaler. Internetplatform Elance speelt hier handig op in en verbindt freelancers en werkgevers over de hele wereld.

‘Ik ben eerlijk en een goede werker’, luidt de boodschap op het profiel van de in Italië wonende Zishan J. Voor tweeëntwintig euro per uur doet hij graag administratieve klusjes. Ervaring? Tien jaar. Zishan J is een van de 2,5 miljoen freelancers die geregistreerd staan op het internetplatform Elance. Werkgevers van over de hele wereld kunnen hier opdrachten vergeven. Opdrachten die het liefst ook vanaf de andere kant van de wereld kunnen worden uitgevoerd. Want waarom een Nederlandse programmeur inhuren als iemand uit een ander land het beter en misschien wel goedkoper kan?

Succesverhaal

Sinds Elance in 2007 werd opgericht loopt het storm op het platform. Dat een freelancer graag van het platform gebruik maakt, moge duidelijk zijn. Maar wat heeft een werkgever er aan? ‘Kleine bedrijven hebben vaak geen geld om iemand full time in te huren. Bovendien hebben ze geen fulltime graphic designer of vertaler Duits nodig. Ze werken liever met freelancers’, legt marketing manager bij het Europese hoofdkantoor van Elance in Oslo Steffen Hedebrandt uit. ‘Freelancers met die specifieke capaciteiten zijn echter niet altijd voor handen. Via ons kunnen bedrijven hen gemakkelijk vinden.’ Voor grote bedrijven is Elance weer op een andere manier nuttig. ‘Wij bieden freelancers en opdrachtgevers een digitale werkkamer en ook de betaling verloopt via ons. Dat scheelt dus een hele hoop gedoe.’

Een klus online vergeven aan iemand die je nog nooit hebt ontmoet, is voor veel werkgevers misschien even wennen. Hedebrandt raadt dan ook aan om met een kleine opdracht te beginnen.‘Na verloop van tijd bouw je als werkgever een netwerk op van betrouwbare freelancers met wie je graag werkt.’ Wie zijn werk niet goed doet, valt overigens snel door de mand. ‘Na een opdracht krijgt een freelancer een recensie. Als je een slechte recensie hebt, zal je niet snel weer gevraagd worden.’

Onderhandelen

Om het zekere voor het onzekere te nemen, kun je van te voren ook een skype-gesprek met de freelancer plannen. ‘Of’, tipt Hedebrandt. ‘Je belt iemand onverwacht om te kijken of hij wel een goede internetverbinding heeft. Heel belangrijk als je met een freelancer die in een ander land woont in zee gaat.’ Het tarief wordt in overleg afgesproken. ‘De opdrachtgever zet een gewenst tarief online. De freelancers kunnen hier boven of onder gaan zitten. Onderhandelen dus.’

Dat alle opdrachtgevers massaal voor de goedkoopste arbeidskrachten gaan, ziet Hedebrandt niet zo snel gebeuren. ‘Niet iedereen wil werken met iemand die aan de andere kant van de wereld woont. Bovendien gaat het er ook gewoon om dat iemand zijn werk goed doet. Het is ook wel prettig als je iemand op de lange termijn weer kunt inhuren. Die kans is groter als je redelijk betaalt.’

Slechte economie

Op het platform komen meer dan 100.000 nieuw opdrachten per maand binnen. Elance is op dit moment het populairst in Engelstalige landen. Niet verwonderlijk gezien de klussen voornamelijk in het Engels worden aangeboden. ‘Maar’, zegt Hedebrandt, ‘de laatste tijd melden zich ook opvallend veel freelancers uit Spanje, Griekenland en Italië. Door te reageren op aanbod van werkgevers uit andere landen, proberen ze aan de slechte economie in hun land te ontsnappen zonder daarvoor te hoeven verhuizen. Het werk wordt op deze manier eerlijker over de wereld verdeeld.’

Op dit moment werkt het merendeel van de bij Elance geregistreerde freelancers nog in de IT, vormgeving, marketing of administratieve sector. Maar dat dit zo blijft, is niet de bedoeling.‘Ons doel is om hét platform voor werk wereldwijd te worden.’

Ga hier naar de website van Elance

Buurtzorg directeur Jos de Blok is door het tv-programma De Slag om Nederland verkozen tot beste bestuurder van Nederland. Terecht, vindt Edwin Oude Middendorp. Na veel kritiek op de aanpak van de Blok trekken collega organisaties nu aan het kortste eind.

Afgelopen vrijdag werd tijdens de VPRO-uitzending van ‘De slag om Nederland’ bekend gemaakt wie de beste bestuurder van Nederland is. Aan het einde van de uitzending mocht Jos de Blok van Buurtzorg Nederland deze titel en een bos bloemen in ontvangst nemen. Dat is natuurlijk niet alleen een compliment voor Jos, maar ook voor zelfsturing, zelforganisatie en eigenlijk alle Nederlandse verpleegkundigen.

Weerstand

Toen Jos de Blok bijna zes jaar geleden begon met Buurtzorg nam hij een groot risico door de strijd aan te gaan met het establishment binnen de thuiszorg. De thuiszorg was verziekt en het werd tijd dat daar iets aan gedaan werd. In de eerste jaren werd Jos tegengewerkt door alles en iedereen. Collega organisaties vonden dat hij de krenten uit de pap haalde, zich niet aan de regels hield, personeel en cliënten wegkaapte, een veel te hoog tarief vroeg en daarnaast alleen kon bestaan door subsidie.

Maar naar verloop van tijd realiseerden zorgorganisaties zich dat Buurtzorg niet zou verdwijnen en zijn ze hun kritiek wat subtieler gaan ventileren. Nu worden de klachten over Buurtzorg niet meer van de daken geschreeuwd, maar vindt er hooguit nog een ondergrondse lobby tegen Buurtzorg plaats.Opvallend genoeg zeggen collega organisaties nu ook buurtgericht te werken en zelforganisatie en zelfsturing na te streven. In feite zijn ze hiermee een slap aftreksel van Buurtzorg, omdat ze geen gebruik maken van het organisatiemodel dat Buurtzorg toepast en de software ter ondersteuning hiervan. Zorgorganisaties denken dat het model van Buurtzorg een simpel trucje is dat je zo in een bestaande organisatie kunt toepassen.

Toch zien we de afgelopen twee jaar dat steeds meer bestuurders het lef hebben om hun organisatie om te gooien en vanuit vertrouwen te gaan werken. Ook hebben we zelf een aantal organisaties kunnen transformeren. Hierbij is de beloning groot. Zo is bij zorgorganisatie De Amstelring in Amstelveen de klanttevredenheid van 37 naar 100 procent gegaan en de tevredenheid van de medewerkers van 38 naar 98 procent. Maar het mooiste was wel dat de productiviteit in vijf maanden van 64 naar 71 procent was gestegen. Dus ook als we de verantwoordelijkheid laag in de organisatie houden, kunnen we met de steun van onze software en adviseurs in een korte tijd deze resultaten halen. De medewerkers willen wel, nu de bestuurders nog.

Debat

Terug naar Jos. Een paar maanden geleden was er in mijn woonplaats een zorgdebat dat geleid zou worden door een journalist van de plaatselijke krant. In de bibliotheek waren vertegenwoordigers van drie partijen uit de Tweede Kamer uitgenodigd en drie lokale bestuurders van verschillende zorgorganisaties. Jos was een van hen. Toen de lokale bestuurders het podium opkwamen, zag je meteen een duidelijk verschil in stijl. Jos liep in een zwarte spijkerbroek en t- shirt, terwijl de andere twee bestuurders formeel gekleed gingen. Ik heb altijd geleerd dat als een journalist je een vraag stelt, je vooral aan je eigen verhaal te houden in plaats van te veel in discussie te gaan. Jos deed dit goed en stond hierdoor al meteen een paar punten voor op de andere bestuurders. De zaal reageerde enthousiast.

Vervolgens vroeg de journalist de tweede bestuurder waarom zij niet volgens de Buurtmethode werken. Hij reageerde goed: ‘We hebben zitten slapen, maar zijn nu druk bezig met een inhaalslag’, luidde zijn antwoord. De derde bestuurder maakte vervolgens een cruciale fout. Ze probeerde Jos in diskrediet te brengen door foute beweringen over hem te doen. Zo stelde ze dat Jos waarschijnlijk nooit in de wijk komt en daardoor niet weet wat er op de werkvloer speelt. Jos sprong daar handig op in door het woord te nemen en uit te leggen wat er moet veranderen. De reactie van een van de bestuurders op de vraag of we met lage tarieven wel goede zorg kunnen garanderen, luidde dat ze het ermee moeten doen. Hierop reageerde Jos strijdbaar: ‘We moeten dit niet pikken, maar juist de strijd aangaan.’ Hierop klonk een applaus door de zaal en werden de andere bestuurders zichtbaar kleiner.

Ik kan zo eindeloos doorgaan, maar laten we het erop houden dat Jos een voorbeeld is van een moderne bestuurder en dat hij de titel dik verdiend heeft. Nu maar hopen dat er nog meer bestuurders opstaan die Nederland beter maken.

Bedankt

Inmiddels is Jos volop bezig met de ontwikkeling van jeugdzorg in de wijk (Buurtzorg Jong), GGZ in de wijk (BuurtzorgT), Buurtzorg in het buitenland (Zweden, USA) en nog vele andere initiatieven die elk succesvol zouden moeten worden gewoonweg omdat zowel cliënten als medewerkers er beter van worden en het geen cent meer kost. Volgend jaar een lintje voor Jos! Heel erg bedankt Jos, laat je door niets en niemand weerhouden om je ideeën in de praktijk te brengen.

 Edwin Oude Middendorp is directeur eigenaar van Ecare Services. Het thuiszorgconcept van Buurtzorg Nederland is samen met Ecare Services ontwikkeld.