nieuworganiseren.nu
Vredenburg 40
3511 BD Utrecht

Menu

Zelforganisatie van hype naar trend

Samen met Jos de Blok ontwikkelde Ben Wenting het zelforganisatie-concept voor Buurtzorg. Nog steeds traint zijn Instituut voor Samenwerkingsvraagstukken de verpleegkundigen en coaches. En sinds 2008 helpt hij ook andere organisaties die over willen.  ‘Voor de professionals in het primaire proces geeft zelforganisatie doorgaans weinig problemen. Het is vooral de managementfunctie die om een andere taakopvatting en rolinvulling vraagt.’ 

Tussen de heuvels van Berg en Dal ligt het Instituut voor Samenwerkingsvraagstukken. Van daaruit geven Ben Wenting en zijn team door het hele land trainingen aan mensen in organisaties die met zelfsturing aan de slag willen gaan.  Wenting en zijn team hebben daar veel ervaring mee; zij stonden mede aan de basis van het succes van Buurtzorg. ‘Ik ken Jos al twintig jaar. Toen hij voor zichzelf wilde beginnen hebben we in een periode van twee jaar regelmatig bij elkaar gezeten met de vraag: goede thuiszorg, hoe organiseer je dat nou? En later, toen Buurtzorg zo verschrikkelijk hard groeide: hoe voorkom je dat het niet uit de hand loopt. En eigenlijk kun je zeggen: dat is allebei best aardig gelukt.’

‘Mensen doen het zichzelf vaak aan’

Om de teams te helpen, biedt het Instituut een aantal trainingen aan: oplossingsgericht communiceren, vergaderen volgens het consensusmodel en intervisie. ‘De teams kunnen hier gebruik van maken, maar dat is aan hen, het zijn tenslotte autonoom functionerende teams.’ Wenting vertelt: ‘Die teams redden zich doorgaans wel.  Natuurlijk, zelfsturing vraagt wel wat van mensen. Gezamenlijk besluiten nemen, bijvoorbeeld. En keuzes maken met betrekking tot het stellen van prioriteiten. In teams wordt veel gepraat over werkdruk, dat is een valkuil voor teamleden op het moment dat zij zich heel erg betrokken voelen bij het werk.  Maar dat doen mensen zichzelf ook vaak zelf aan. Je hoeft niet overal over mee te praten. Maar dat is een beetje het probleem in de hulpverlening; dat mensen elkaar ook hulp verlenen.’  We proberen  teamleden met onze cursussen ook te helpen om met deze en andere valkuilen om te leren gaan. In een hiërarchie is het de teamleider die zich daarvoor verantwoordelijk voelt; in een zelforganisatie moeten de teamleden dat zelf en met elkaar doen. Dat vergt wel wat oefening.

‘De hype rond zelfsturing is inmiddels wel over, het is nu overgegaan in een trend die langzaam mainstream wordt.’

Zelfsturende teams

Veel lastiger hebben mensen het in organisaties die altijd geleid zijn en nu willen overstappen op zelfsturende teams. ‘Waar we de laatste tijd heel erg op focussen is op het management. Ze moeten namelijk bereid zijn om hun eigen positie anders in te willen gaan vullen. Als ze dat echt willen, en meestal nemen we daar vijf of zes sessies voor, dan zetten we samen met hen de volgende stap. Dat wil zeggen: zij gaan zelf de organisatie in om het verhaal te vertellen. Ook belangrijk is de ondersteuning; die moet goed geregeld zijn en een meerwaarde betekenen voor het primaire proces. We vragen ze: wat kunnen jullie de medewerkers bieden, waar hebben zij behoefte aan? En als zij dan zeggen: ‘Dat weten we niet precies’, dan antwoorden we: ‘Het lijkt me verstandig om ze dat eens te vragen.’ Op basis van de samenwerking tussen de ondersteuning en de lijn kunnen we vervolgens gaan kijken hoe we de zelfsturende teams het beste in kunnen richten en kunnen ondersteunen.’

‘Het ontwikkelen van wet- en regelgeving is meestal een reactie op wat in de praktijk wenselijk is, en dus loopt dat altijd achterop.’

Jullie werken veel in de zorg, maar in bijvoorbeeld het onderwijs lijkt me dit moeilijk toe te passen. Een school kan toch niet zomaar zeggen: ‘Wij gooien het leerlingvolgsysteem aan de kant?’ Omdat de Inspectie dan met boetes komt.

‘Het besef dat het anders moet in het onderwijs is er, maar het systeem is er inderdaad flink dichtgetimmerd met regelgeving en dat maakt het niet gemakkelijk om het anders te doen. Toch is het zaak dat men weer terug durft te gaan naar de kern: het bieden van goed onderwijs. Ik denk dat er veel meer mogelijk is dan men denkt. En het is belangrijk om juist de onderwijsinspectie daarbij te betrekken. Te laten zien:  ‘kijk, ons doel is om goed onderwijs te bieden en dit is de manier waarop wij denken dat het beste te kunnen doen’. Zolang de inspectie ziet dat je als docententeam aan goed onderwijs werkt, zijn zij best bereid om het gesprek met je aan te gaan over het verminderen van de administratieve last. De verandering zal tenslotte van onderaf moeten komen. We hoeven niet te gaan wachten tot het Ministerie van Onderwijs met de oplossing komt. Het ontwikkelen van wet- en regelgeving is meestal een reactie op wat in de praktijk wenselijk is, en dus loopt dat altijd achterop.

In de zorg werken zelfsturende teams met veel eigen verantwoordelijkheid. Wat als mensen het niet prettig vinden om die eigen verantwoordelijkheid te krijgen? Ik kan me voorstellen dat niet iedereen daar zin in heeft.

‘Dat gebeurt inderdaad wel eens. Meestal als het zelfsturende team eenmaal draait, vindt iemand toch wel zijn of haar plek. Maar soms wil iemand het echt niet en functioneert hij het best als hij aangestuurd wordt door iemand anders. Een ‘ludieke’ oplossing in een dergelijke situatie zou kunnen zijn dat we zeggen: ‘Oké, kies maar een ‘leidinggevende’ binnen je eigen team, die jou zou willen ‘aansturen’. Zo hoeft diegene niet te vertrekken, en draait het team gewoon door.’

Ontstaan er dan niet altijd toch weer leiders binnen een groep?

‘Je ziet soms dat er inderdaad leider-types binnen de groep zijn, maar het verschil is dat zij niet meer te vertellen hebben dan anderen. Ieders zeggenschap is even groot. Maar je hebt in een zelfsturend team ook mensen nodig die initiatieven nemen, en soms het team ‘op sleeptouw’ nemen. Zolang de beslissingen met elkaar genomen worden en ieder zich gehoord voelt, is er niets aan de hand. Wanneer er een conflict ontstaat, adviseren wij dat het team de coach inschakelt die het team helpt om de situatie naar tevredenheid op te lossen.

‘In Nederland zijn werknemers veel mondiger waardoor iedere stap wordt bediscussieerd’

Buurtzorg heeft internationale erkenning en navolging gekregen. Hoe is jullie ervaring in het buitenland?

‘Het grappige is dat wij dit soort verandertrajecten ook wel eens in België doen en daar is een bedrijf vaak in een jaar over naar het nieuwe systeem. In Nederland duurt dit vaak een paar jaar, omdat er bij elke stap vragen worden gesteld die dan eerst weer besproken moeten worden. Wat dat betreft zijn ze in België veel volgzamer qua cultuur: als er gezegd wordt dat er zelfsturende teams komen, dan gaat men daar zonder veel tegensputteren in mee en de problemen lost men onderweg op. In Nederland zijn werknemers veel mondiger waardoor iedere stap wordt bediscussieerd. Daardoor kost het paradoxaal genoeg vaak meer tijd om mensen zo ver te krijgen zelfsturend te gaan werken.’

Waarom is het concept van zelforganisatie in deze tijd opgekomen?

‘We bevinden ons op dit moment in een grote systeemverandering. Systemen zijn in de afgelopen jaren zo complex geworden dat eigenlijk niemand er meer goed inzicht in heeft. Kijk bijvoorbeeld naar een ziekenhuis: het beheer is in de loop der tijd vergroeid met allerlei ICT-systemen en contracten die het geheel onoverzichtelijk en star hebben gemaakt. Terwijl een ziekenhuis op zich geen ingewikkelde organisatie is. Zolang je maar vanuit afdelingsniveau organiseert, op uitvoeringsniveau. De rest is bedoeld als ondersteuning van het systeem, en niet andersom.

‘We bevinden ons op dit moment in een grote systeemverandering. Systemen zijn in de afgelopen jaren zo complex geworden dat eigenlijk niemand er meer goed inzicht in heeft.’

Maar ook in andere sectoren is het beheersen van het primaire proces middels controlesystemen  zó belangrijk geworden dat de professionals de voeling met de praktijk kwijtraken en daardoor hun vak niet meer met hun hart kunnen uitvoeren. Daarnaast worden mensen steeds mondiger en willen graag verantwoordelijkheid nemen voor wat zij doen. Bij die ontwikkelingen past het niet om alleen opdrachten te krijgen. Mensen willen ruimte om zelf te beslissen. En daar wordt ‘de klant’ ook beter van. Bij zelforganisatie is veel meer ruimte om op de specifieke situatie van cliënten in te gaan. Of je nou in de zorg werkt, in het onderwijs of in een profit-organisatie.’

‘Het is logisch dat de Europese Unie in een crisis verkeert en een zegen dat deze binnenkort wellicht op de schop gaat.’

Hoe pak je dit aan bij organisaties die nog groter en complexer zijn?

‘De basisvraag die je altijd eerst moet stellen is: wat is het doel? Als je dat doel, bijvoorbeeld goede zorg en tevreden professionals, voor ogen houdt, kun je naar de volgende stap. Complexiteit wordt pas een probleem als het onduidelijk is wat er bereikt moet worden met de organisatie, of met onderdelen daarvan.’

Maar als je kijkt naar een nog complexere organisatie, zoals bijvoorbeeld de Europese Unie, wat zou u daarbij zeggen?

‘Ook daarbij is weer de kernvraag: wat is het doel van de Europese Unie? En dan is het antwoord, de vrede, haar waarden en het welzijn van de burgers in EU-landen vertegenwoordigen. Dat is regel één van de EU-grondwet. De EU is ook tot een systeem verworden dat te log en onoverzichtelijk is. Er is teveel zeggenschap bij de Unie, die is onttrokken aan de landen zelf, waardoor de bevolking niet meer het idee heeft dat de EU er is voor hen. Het is logisch dat de Unie in een crisis verkeert en een zegen dat deze binnenkort wellicht op de schop gaat. Want het systeem zal hoe dan ook opnieuw ingericht moeten worden om weer werkzaam en doeltreffend te kunnen zijn en te voldoen aan de doelen waarvoor hij is opgericht.’ En dat zien we ook in organisaties gebeuren; de organisatie lijkt er meer voor zichzelf te zijn, dan in dienst te staan van het doel waarvoor hij is opgericht. Zelfsturing zoals wij daar mee omgaan, kan dat weer terugbrengen.

Hoe kijkt u aan tegen de manier waarop zelfsturende teams vandaag de dag worden ingevoerd?

‘Inmiddels is denk ik zo’n 60 à 70 procent van de organisaties hiermee bezig. Veel organisaties zien echter alleen de financiële voordelen van zelfsturing. We zien bij deze bedrijven dat de zelfsturing na een aantal jaren verwaterd en men weer terugvalt op het ‘vertrouwde’ hiërarchische model. Deze organisaties onderschrijven de visie die ten grondslag ligt aan zelfsturing niet, en kunnen hun organisatie daarom nooit goed zelfsturend inrichten. De organisaties die dat wél doen, misschien 20 procent daarvan, redden het wel, in de zin dat zij daadwerkelijk met goed functionerende zelfsturende teams verder gaan, op een manier die recht doet aan het gedachtegoed waar zelfsturing op gebouwd is. Maar eigenlijk vind ik dat al een mooi resultaat, in de tien jaar dat zelf organiseren een onderwerp is geworden. De hype is inmiddels wel over, het is nu overgegaan in een trend die langzaam mainstream wordt. Om dat goed onder de aandacht te brengen hebben we nog heel wat stappen te maken.’

 

X

Word lid van nieuworganiseren.nu

Dit artikel wordt je gratis aangeboden door nieuworganiseren.nu. Steun ons en word lid van de coöperatie. Je krijgt dan bovendien gratis toegang tot de Bende van Hoe en korting op bijeenkomsten en boeken.

Laat een bericht achter







Kom naar het Nieuw Organiseren Festival
Op 5 oktober vindt voor de 5e keer het Nieuw Organiseren Festival 2017 plaats. Met sprekers, muziek, workshops, gekkigheid, de Nieuw Organiseren Prijs en nog veel meer. Het belooft weer een heel bijzondere dag te worden die je niet wil missen. Meer informatie en kaarten: Nieuw Organiseren Festival 2017
Ben jij al lid van de Bende van Hoe?

Nieuworganiseren.nu is sinds kort een coöperatie. Dat betekent dat jij lid kunt worden van ONS en samen met ons de wereld een beetje mooier kunt maken.

Wil je weten wat je kunt doen?

Word lid van de Bende van Hoe!

Send this to friend