nieuworganiseren.nu
Vredenburg 40
3511 BD Utrecht

Menu
“Het proces is geen lichtschakelaar. Bij ons is alles een dimmer.”

Het is niet voor de hand liggend: een machinefabriek die flexibele werktijden hanteert en waar iedereen inspraak heeft. Toch gebeurt het, bij WP Haton. Deze bakkerijmachinefabriek heeft de lopende band-cultuur omgegooid en is het anders gaan doen. En dat is behoorlijk radicaal voor deze sector.

Molenwaard: ‘Onze wandelgangen liggen op straat’

Een gemeente is bureaucratisch en log, het gemeentehuis is groots en statig. Je verdwaalt gegarandeerd in een zoektocht naar de juiste afdeling en op een afgehandelde aanvraag moet je ellenlang wachten. Mijn vooroordelen over gemeenten zijn gebaseerd op geringe ervaring en worden dan ook compleet van tafel geveegd als ik de gemeente Molenwaard in Zuid-Holland bezoek. Deze gemeente heeft namelijk geen gemeentehuis en mijn interviewaanvraag wordt razendsnel opgepakt.

Hollands Kroon: consequent beter

Hollands Kroon is niet zomaar een gemeente, het is een merk. De gemeente ging nieuw organiseren en schaftte 70 procent van de regels af.

Zelfsturing bij Humanitas

Bij veel zorginstellingen in Nederland is het tegenwoordig niet meer de vraag of ze gaan beginnen met zelfsturing, maar hoe deze aanpak eruit ziet. Tamar Hoefsloot brengt verslag uit van deze zoektocht bij Stichting Humanitas Rotterdam.

Stichting Humanitas Rotterdam is halverwege 2013 de weg van zelfsturing ingeslagen in de extramurale zorg (thuiszorg). De organisatie noemt de teams ‘Eigen Regie Teams (ERT’s)’. Eigen Regie geldt in eerste instantie voor de cliënten die Humanitas ondersteunt om zo lang mogelijk de eigen regie over het leven te behouden. Maar parallel daaraan geldt de Eigen Regie ook voor de medewerkers, die eigen regie over de eigen werkzaamheden voeren. Deze professionals weten als geen ander wat de cliënten nodig hebben in de ondersteuning en kunnen het beste de taken die direct met de cliënten te maken hebben zelf uitvoeren.

Veranderstrategie

Een verandering van werkwijze binnen een bestaande organisatiestructuur en -cultuur brengt veel met zich mee. De organisatie staat voor de keuze hoe zij deze veranderingen inzet en welke veranderstrategie zij kiest. De veranderstrategie die Stichting Humanitas gekozen heeft, is gebaseerd op de participatie van de medewerkers. Daarbij heeft zij de 20-60-20 regel toegepast.

De 20-60-20 regel houdt in dat:

  • 20% van de medewerkers snel overtuigd is van iets nieuws en hiermee aan de slag wil;
  • 60% van de medewerkers even afwacht wat er gaat gebeuren en pas later mee in de verandering gaat;
  • 20% van de medewerkers is meteen tegen de verandering en is moeilijk mee te krijgen.

De implementatie

Vanuit het idee dat je een verandering sneller doormaakt door je te richten op de 20 procent van de medewerkers die gelijk mee willen met de nieuwe werkwijze en het leuk vinden om mee te denken, is gestart met één pilot binnen elke regio van Stichting Humanitas. De medewerkers van de regio konden solliciteren op deze teams. Met hen is vervolgens een gesprek geweest om uiteindelijk de teams samen te stellen op basis van de kwaliteiten van de medewerkers, contracturen en het functieniveau. Zo is deze uitdaging gestart met enthousiaste medewerkers die de verandering zagen zitten.

Met hen heeft Humanitas de nieuwe werkwijze verder vormgegeven, waarbij de zoektocht doorlopen is welke verantwoordelijkheden waar moesten liggen, wat de randvoorwaarden zijn en welke doelen worden nagestreefd. Het achterliggende idee is dat deze enthousiaste medewerkers ook de andere medewerkers motiveren.

Lopend vuurtje

Gaandeweg blijkt dat op deze manier het balletje is gaan rollen. Medewerkers die nog niet werken in de ERT’s zijn nieuwsgierig naar de ervaringen van hun collega’s en geven aan de uitdaging ook aan te willen gaan. Ook valt op dat medewerkers de verantwoordelijkheden, die teams gekregen hebben graag willen uitbreiden. Medewerkers waren soms eerst huiverig over de verantwoordelijkheden die zij kregen. Nu trekken zij bepaalde taken naar zich toe, omdat zij aangeven dit het best zelf te kunnen. Voor de organisatie blijft het nog een zoektocht. Tot hoever kunnen de verantwoordelijkheden bij de teams gelegd worden?

Door de verandering in te zetten met de enthousiaste 20 procent wordt gepoogd bottum-up te veranderen. Vanaf het begin is er met de medewerkers aan de slag gegaan en in mindere mate, en in een ander tijdsbestek, met het midden en hogere management.

Deze veranderstrategie brengt verschillende vraagstukken met zich mee waar nu nog mee geworsteld wordt. Denk aan de inspraak van het management, de uniformiteit binnen de stichting, het draagvlak binnen verschillende lagen in de organisatie en de rol van stafafdelingen. Nu is de tijd hier verder mee aan de slag te gaan. Zo wordt er een symposium georganiseerd voor het management om over hun nieuwe rol te praten. In deze tijden worden andere competenties van hen verwacht. Centraal hierbij staat L.E.V. (loslaten en het vertrouwen). Stafafdelingen komen steeds meer vanuit zich zelf met ideeën om beter aan te sluiten bij de nieuwe organisatie. Zo is er steeds meer informatie rechtstreeks beschikbaar voor medewerkers en komt er een dialoog op gang.

Laatste fase implementatie

Na anderhalf jaar ligt er een duidelijke werkwijze. De extramurale zorg wordt beetje bij beetje overgenomen door nieuwe ERT’s. Bij de intramurale zorg wordt verder gegaan met deze werkwijze, al worden hier in de implementatie wezenlijke verschillen opgemerkt. De veranderstrategie blijft echter hetzelfde. Er wordt weer gestart met de enthousiaste medewerkers. Gaandeweg melden steeds meer medewerkers zich aan voor de Eigen Regie Teams. Zo gaat het als een lopend vuur door de organisatie.

Tamar Hoefsloot is adviseur bij RadarAdvies en wordt ingehuurd door Stichting Humanitas als Projectleider Eigen Regie Teams

voys-telecomDe telecomwereld een beetje mooier maken: dat is de ambitie van Voys Telecom in Groningen. Het bedrijf behoort tot een van de snelst groeiende technologische bedrijven van Europa en verdubbelt ieder jaar de omzet. ‘Ervoor zorgen dat iedereen leuk werk heeft, dat is mijn baan.’

Ruilzorg

Sinds 1 januari is de nieuwe Wet Maatschappelijke Ondersteuning van kracht en vinden er overal in het land keukentafelgesprekken plaats. Volgens Hans van der Schaaf zouden gemeenten ook een netwerk van ruilzorgers moeten opzetten. Nieuw organiseren in de praktijk.

krijtbordDe onderwijswereld gaat snel veranderen, denkt Ilja Klink. Ze werkt er zelf aan mee als directeur van de toekomstige lerarenopleiding De Nederlandse School.

schapenManagers roepen vaak dat ze ondernemende medewerkers willen. Maar wat doen ze er eigenlijk zelf aan om dit ondernemerschap te bevorderen?

zeeuwse huiskamerHet project De Zeeuwse Huiskamer is opgestart om te leren hoe mensen langer zelfstandig kunnen wonen. Projectleider Petra de Braal vertelt er meer over.

werken met pretPascal Bos van JAZO Zevenaar besloot van de ene op de andere dag te stoppen met NIKS en alleen nog maar te gaan werken met PRET. Dit was het begin van een grote cultuurverandering.


Send this to friend