nieuworganiseren.nu
Vredenburg 40
3511 BD Utrecht

Menu
9 succesfactoren voor zelfsturing

Zelfsturing realiseren, hoe pak je dat aan? Een transformatie naar zelfsturing is een traject met onbestemde bochten en wendingen. In deze blog geef ik 9 succesfactoren voor succesvol realiseren van zelfsturing die je enig inzicht en houvast kunnen geven. Succes ermee, en ik hoor graag jouw ervaringen en bevindingen. 

1. Maak helder: waarom zelfsturing?

Veel organisatie willen aan de slag met (meer) zelfsturing. Belangrijk is om met elkaar helder te hebben waarvóór je dit doet. Wat moet zelfsturing opleveren? Waarvoor moet het een oplossing zijn? Wil je de organisatie meer toekomstgericht en wendbaar maken? Wil je de ‘bedoeling’ van je organisatie en de klant weer meer centraal zetten? Dán kan zelfsturing een goede keuze zijn om dat te realiseren.

2. Kies de passende vorm van zelfsturing

Er zijn vele vormen van zelfsturing. Sommige organisaties kiezen voor holacracy, een sterk gestructureerde vorm van zelfsturing in zelfsturende ‘’cirkels’’(zie mijn vorige artikel). Andere organisaties kiezen voor een uitgeklede vorm van holacracy, zoals bv het ‘spark’ model van bol.com. Verder werk ik zelf met vormen van gestructureerde, integrale zelfsturing. Daartegenover zijn er vrij losse netwerkvormen, waarbij zelfsturing vooral betekent: decentralisatie en vermindering van de regels. Er wordt ook wel onderscheid gemaakt tussen zelfsturende teams (zelfsturing 2.0), verdraaide organisaties (3.0) en netwerk organisaties (4.0). Wat je kiest, is situatie afhankelijk. De succesfactor is om met elkaar te bespreken welke variant voor jouw organisatie het meest geschikt is als de logische eerstvolgende stap.

3. Ga samen op reis

De ervaring leert dat een omslag naar zelfsturing enige jaren kan duren. Het is met elkaar ‘opnieuw leren fietsen’. Het is meer een ‘beweging’ dan een ‘big bang’. Eerder een gezamenlijke zoektocht dan het uitrollen van een plan. Zorginstelling Philadelphia en gemeente Hollandse Kroon zijn voorbeelden van organisaties die in een aantal jaren het proces hebben doorlopen naar zelfsturing. Zorgorganisaties die in korte tijd per datum x zelfsturende teams zijn gestart, hebben vaak later veel hinder van de te snel genomen verandering. Ga samen op reis en maak duidelijk dat het traject van verandering enige tijd zal duren. Een tijd waarin zaken niet meer vaststaan maar in beweging komen.

Op een Hogeschool is een netwerk van medewerkers en leidinggevenden, die van binnenuit bezig zijn de organisatie meer studentgericht te maken. Het vertrek van een afdelingsmanager bleek een goede aanleiding om deze plek niet opnieuw in te vullen en de opleidingscoördinatoren meer zelforganiserend te laten werken. Na een tijdje hadden de opleidingscoördinatoren zichzelf ook misbaar gemaakt, omdat de medewerkers zelforganiserend werkten.

4. Zet de medewerkers centraal, ook in je aanpak

De omslag naar zelfsturing is een beweging, waarin de medewerkers in de frontlinie weer centraal komen te staan. Betrek hen vanaf het begin van het proces naar zelfsturing. Hun ideeën en dromen voor verbetering en vernieuwing zijn cruciale input voor het inrichten en realiseren van de zelfsturing. Zij die het contact met de klant hebben, kunnen het beste ‘aanvoelen’ welke veranderingen in dienstverlening mogelijk zijn. Door te experimenteren en pilots te stimuleren, kunnen de medewerkers uitproberen wat er werkt. Tegelijkertijd stimuleer je een nieuwe mindset van ondernemen en ruimte pakken.

5. Geef aandacht aan ‘psychologische veiligheid’ en heelheid

Mijn ervaring is dat bij trajecten naar zelfsturing alle verborgen angst en onveiligheid die in de organisatie sluimert naar boven komt. Aandacht voor de onderstroom en bouwen aan vertrouwen is een essentiële succesfactor. Pas als er vertrouwen is, zullen medewerkers enthousiast en ‘out of the box’ meedenken over vernieuwing. Pas als er ruimte is voor ‘heelheid’ kunnen mensen volledig meedoen.

Bij een zorginstelling was de kanteling naar zelfsturing in de teams en het middenkader afgelopen jaren ingevoerd. Nu moest het MT nog de slag maken. Maar die had juist met alle zorg, aandacht en toewijding de organisatie zo ver gebracht; om nu zelf een stap achteruit te doen en meer op de handen te gaan zitten, was erg spannend. En ja, wat beteken je dan nog als manager? Aandacht voor deze onderstroom maakte het mogelijk voor de managers om over hun schaduw heen te stappen.

6. Vergroot de regelruimte, binnen heldere kaders

Ik ontmoet diverse klanten die de reis naar zelfsturing aankondigen en dan alles loslaten. Dit kan leiden tot doorgeslagen enthousiasme, de schaduwzijde van ‘spontaan’, organisch ontwikkelen. Maar mensen hebben duidelijke kaders nodig, om daarbinnen zelf te kunnen sturen.

Uit onderzoek blijkt dat kinderen op een omheinde speelplaats meer durfden te spelen dan op een open, niet omheinde speelplaats.

Philadelphia verminderde de regels, maar bepaalde kaders waren keihard: zoals de brandveiligheidsregels. Ook interne audits bleven juist overeind, om de kwaliteit van de zorg te waarborgen. Dat gaf aan iedereen duidelijkheid over wat er van de zorgteams verwacht werd.

7. Geef duidelijke verantwoordelijkheden

Zelfsturing kan bloeien, als er helderheid is over de verwachtingen. Spreek de verantwoordelijkheden en bevoegdheden duidelijk af. Dit kan bijvoorbeeld door het vastleggen van rollen binnen de zelforganiserende teams, waardoor duidelijk wordt wie waarover gaat. Maak heldere resultaatafspraken en stuur hier op. Alleen dan wordt zelfsturing succesvol.

Bij een Bakkersketen kunnen de vestigingen eigenlijk alles zelf ondernemen, naar eigen inzicht van de teams. Er is grote vrijheid, de bakkerswinkels kennen hun eigen inrichting, sommigen zijn tevens een verkooppunt voor kunst, of werken samen met de buurt. Het team wordt echter verantwoordelijk gehouden voor het realiseren van de bedoeling (de bakkerij als centrum van de buurt) en financiële resultaten.

8. Investeer in ‘persoonlijk zelfsturend vermogen’

Zelfsturing vraagt persoonlijk leiderschap van mensen. Het gaat erom verantwoordelijkheid te kunnen nemen, eigen keuzes te maken bij klantvragen, resultaatverantwoordelijk zijn. Dat vereist zelfsturend vermogen, stevigheid en taakvolwassenheid. Maar al te vaak wordt bij de invoering van zelfsturing vergeten te investeren in het ontwikkelen van deze competenties.

Bij Philadelphia is in de beweging naar zelfsturing stevig geïnvesteerd in de kwaliteit van de medewerkers. Want meer regelruimte vraagt méér van de professional: zowel vakinhoudelijk als ook aan zelfvertrouwen en persoonlijke regie.

9. Versterk het samenwerkend vermogen

Zelfsturing vraagt méér van de samenwerking. Waar er geen teamleider is om zaken te verbinden, conflicten te bemiddelen en prioriteiten af te stemmen, hebben medewerkers dat met elkaar te doen. Het ontwikkelen en versterken van samenwerkingscompetenties (waaronder duidelijke communicatie, feedback geven en ontvangen) is een laatste sleutelfactor voor succes. Ook het vermogen om met elkaar collectieve intelligentie te ontsluiten en in open gesprekken tot verdieping en vernieuwing te komen, zijn vaardigheden voor succesvolle zelfsturing.

Holacracy: waardevolle aanpak voor zelforganisatie? Deel 2

In deel 1 besprak Toon Franken wat werken met holacracy kan doen voor je organisatie. Het geven van verantwoordelijkheid en het innemen van rollen creëert meer volwassenheid en helderheid in de organisatie. In deel 2 wordt gekeken naar de kritiek op holacracy en worden de voor- en nadelen tegen elkaar afgezet.

Holacracy: waardevolle aanpak voor zelforganisatie? Deel 1

Holacracy is in opkomst als radicaal ander organisatiemodel om je organisatie naar meer zelforganisatie te brengen. Het belooft een alternatief te zijn voor de management-hiërarchie. Wat is het, en is het ook bruikbaar voor middelgrote non-profit organisaties die slimmer willen werken? 

Is de manager nog levensvatbaar?

Leidinggevenden in Nederland lijken op aangeschoten wild: er wordt massaal op ze gejaagd en de laatste jaren verdwenen er al tienduizenden managers van het toneel. Zelfsturing is ‘hot’, en dat lijkt ten koste te gaan van de manager. Waardoor wordt deze trend veroorzaakt? Is hij nog te keren? Of is het een prima ontwikkeling dat de manager de Dodo achterna gaat?

Waarom waardengedreven organisaties de toekomst hebben

In het jaar 2000 besloot Worldonline op het hoogtepunt van de internethype naar de beurs te gaan. Direct na de beursgang klapte de internetbubbel en verloor het aandeel Worldonline een groot deel van haar waarde. Het gevolg? Nina Brink was in één klap multimiljonair, beleggers waren een hoop geld kwijt én een illusie armer. De huidige belangstelling voor het onderwerp ‘zelfsturende teams’ lijkt inmiddels ook de proporties van zo’n hype aan te nemen met als gevolg dat zelfsturing binnen een hoop organisaties een doel op zichzelf lijkt te zijn geworden in plaats van een resultante van een andere manier van organiseren. In dit artikel neem ik je dan ook mee in de hype rondom ‘zelfsturing’. Want wat als de stof is neergedwarreld? Wat als we ons gaan realiseren dat zelfsturende teams meer vergt dan… zelfsturende teams? Dat het geen trucje blijkt te zijn maar een filosofie waarmee je jezelf en de hele organisatie echt moet verbinden?

Zelf organiseren is sámen doen

Zelforganisatie en zelforganiserende teams zijn bijna in elke organisatie onderwerp van gesprek. Je kan erin geloven, of (nog) niet. Je kan het helemaal voor je zien, of juist (nog) niet. Veel organisaties gaan het proberen, en dan vaak ‘een beetje’ of een deel ervan. Mede daardoor zie je vaak dat een zelforganiserend team nog steeds een sturende manager heeft. Of dat het team niet samen aan het teamdoel werkt, maar iedereen aan zijn eigen taak. Ik hoop dat we samen voorkomen dat dit de maat wordt.

Partnerpitch: Consent-methode

Zoals jullie inmiddels wellicht wel weten is nieuworganiseren.nu een coöperatie (mocht dit heuglijke feit wel nieuw voor je zijn, lees dan hier over het ontstaan ervan). Bij een coöperatie horen leden, maar ook partners. We hebben naast de oude een aantal nieuwe partners mogen verwelkomen. We stellen ze allemaal aan jullie voor en vandaag is het de beurt aan de Consent-methode.

Baas moet spreeuwenzwerm als voorbeeld nemen

“Een moderne baas heeft oog voor zijn mensen, maar geeft af en toe een ouderwetse dreun op tafel.” Dit schreven de organisatiedeskundigen Edward van der Kruijk en Gersom Smit een paar weken geleden in Trouw. Zij bepleitten eerherstel voor de klassieke baas.

Zelforganiseerders, word ook ambidexter!

Kleine organisaties lopen meer risico’s dan grote om vernieuwing uit het oog te verliezen. Terwijl ze daar, zoals uit een recente studie bleek, juist méér baat bij kunnen hebben. Bedrijven en instellingen die aan zelforganisatie doen, moeten daar ook eens bij stil staan.

Vandeputte Medical: ‘De teams zijn heilig’

Sinds zijn aanstelling als directeur van het Nederlandse deel van Vandeputte Medical hanteert Ton Grimminck een nieuw organiserendenkwijze, waarbij de medewerkers de ruimte krijgen om hun talenten te ontwikkelen. Toen hij de kans kreeg om leiding te geven aan de totale Benelux-organisatie, waaronder ook een vestiging in België valt, wilde Grimminck het grootser aanpakken.


Send this to friend